Sống mà như chết

1. Chiến thuật “death-in-the-middle”.
“Death-in-the-middle” (DITM) là một trong những chiến thuật tiếp thị hiện đại mà tôi ấn tượng nhất. DITM là chiến thuật “đánh mà không đánh, phòng thủ mà như tấn công” nhằm mục đích đẩy đối thủ cạnh tranh vào vị trí không còn phù hợp với thị trường. Điều kiện của DITM chính là tận dụng cơ hội tái định vị (hoặc tạo định vị mới) đối với thị trường đang phân hoá. Ví dụ Iphone/Apple vs. Nokia là điển hình nhất của vận dụng DITM thành công.
Thế thì: Trung Nguyên thì có liên hệ gì với chiến thuật này?
Ở thị trường cà phê VN hiện nay, 3 thương hiệu cà phê chiếm thị phần lớn nhất : Nestle, Trung Nguyên và Vinacafe. Tuy nhiên, cạnh tranh khốc liệt giữa 3 tên tuổi này khiến cho việc sử dụng số liệu thị phần để đánh giá là chưa đủ để nhìn toàn cục vấn đề.
Ở thị trường CPG, Nestle và Vinacafe chiếm khoảng 60% thị phần sản phẩm cà phê hoà tan. Để ý rằng, 2 thương hiệu này tập trung mạnh nhất ở CPG. Khiêm tốn hơn là MacCoffee tập trung vào retail channels. Gần đây, Highlands cũng tham gia thị trường CPG với sản phẩm premium coffee. Chưa nói đến hàng trăm thương hiệu khác ở thị phần bình dân. Đó là nói đến hai categories: ground & soluble, còn ở phân khúc RTD thì Trung Nguyên hầu như vắng bóng.
Nếu như thị trường CPG là mặt trận doanh số, thì thị trường coffee-chain là mặt trận định vị. Thị trường phân hoá khách quan là nguyên nhân dẫn đến hàng loạt thương hiệu coffee-chain cao cấp xuất hiện ở VN như Highlands, Coffee Bean & Tea leaf, Gloria Jeans… Chưa nói đến những boutique coffeehouses như Mojo, Molinari… Ở phân khúc bình dân, ngay từ những năm 2005-2007, hệ thống các quán cà phê Mê Trang đã đối đầu với chuỗi cà phê Trung Nguyên ở thị trường các tỉnh.
Trung Nguyên với sai lầm ngay từ đầu trong chiến lược phát triển thị trường coffee-chain: Tăng số lượng quán nhanh đến mức vô tội vạ, tỷ lệ licensed-stores hơn 90% trên toàn quốc đối với một thương hiệu coffee-chain gần như số không về định vị thương hiệu và tiêu chuẩn chất lượng. Hầu như các quán thuộc hệ thống này đều ở phân khúc bình dân truyền thống.
Do đó, khi thị hiếu của người tiêu dùng ở phân khúc bình dân truyền thống thay đổi, mức thu nhập cao hơn, thì hệ thống cà phê Trung Nguyên không còn phù hợp với: (1) sự phân hoá đa dạng của boutique coffeehouses, và cafe địa phương; (2) thị trường cao cấp.
Sức ép từ thị trường cấp thấp cũng không hề nhỏ. Năm 2009, tôi hỗ trợ một số bạn sinh viên nghiên cứu thị trường bán lẻ, tại thời điểm đó, số lượng thương hiệu cà phê có mặt toàn quốc là hơn 200. Sau 3 năm, số lượng này đã tăng lên đến 900.
Rõ ràng, Trung Nguyên đang ở vào thế “kẹt giữa” với một thương hiệu đang mất dần bản sắc. Thị trường càng phân hoá và giãn rộng, xuất hiện định vị mới (đặc biệt nếu là thương hiệu có brand preference mạnh hơn) thì nghiễm nhiên sẽ tác động tiêu cực đến thương hiệu Trung Nguyên. “Đánh mà không đánh” của DITM là chỗ đó. Đó cũng là một trong những lí do Starbucks không chọn vào ngay thị trường VN từ thời điểm sớm hơn.
Quan sát hành vi Starbucks (SBUX) ở Mỹ. Về mặt lịch sử cạnh tranh, ngay từ đầu trọng tâm của SBUX vẫn là coffee-chain. Thị trường CPG vẫn là những tên tuổi truyền thống như Folgers, Maxwell và Yuban. Khi đánh vào CPG, SBUX sử dụng định vị premium, exotic coffee blend để không lọt vào vị trí ở giữa.
Chết ở giữa là cái chết từ từ, không đau đớn.
2. Người lãnh đạo không hiểu thương hiệu của chính mình.
Tôi thắc mắc hoài không hiểu tại sao Trung Nguyên phải tự đặt mình vào vị trí đối kháng với Starbucks, Highlands… Nếu Trung Nguyên không muốn người tiêu dùng lắng nghe câu chuyện của Starbucks hay Highlands, thì lý do nào khiến người tiêu dùng phải lắng nghe câu chuyện của Trung Nguyên?
Người lãnh đạo Trung Nguyên chỉ mới học được đâu đó rằng: Một thương hiệu phải có một câu chuyện để kể với người tiêu dùng. Nhưng ông quên mất vế sau, có tính chất sống còn, đó là: Một thương hiệu sẽ kể câu chuyện của người tiêu dùng.
Khi tiến sang châu Á, Starbucks đã kể câu chuyện của người tiêu dùng châu Á như thế nào?
– Bàn ghế thoải mái hơn, không gian quán rộng rãi hơn, tạo cảm giác ấm cúng hơn. Ở châu Á, Starbucks là địa điểm sinh hoạt hơn là điểm bán đồ uống tiện lợi như ở Mỹ.
– Gắn liền trải nghiệm Starbucks với xu hướng sống của giới trẻ châu Á. Facebook, Twitter, Instagram đều có mặt Starbucks. Giới trẻ nhà giàu ở Bangkok ghé Starbucks để khoe hàng hiệu, xế xịn, sành điệu chứ đâu có đến để thưởng thức cà phê.
– Gắn với trải nghiệm địa phương. Thử đến Starbucks ở Ubud (Bali, Indonesia), từ logo (không sử dụng màu và chất liệu tiêu chuẩn, mà đục khắc từ gỗ), cho đến nội thất đều thể hiện văn hoá và nghệ thuật địa phương.
– Thích RTD coffee thì có cà phê đóng lon, thích matcha latte cũng có mà cà phê có hạt trân châu cũng có, thay vì tặng quà thì tặng Starbucks giftcard.
– Người ta đâu chỉ ăn uống ở Starbucks, họ còn hít thở với không gian của nó, lưu nó trong túi ví, và liên lạc với nó trên Internet.
Starbucks thành công toàn cầu hay không thì chưa biết. Nhưng rõ ràng, Starbucks thành công trong trao đổi giá trị văn hoá giữa một thương hiệu toàn cầu và giá trị địa phương. Đó là yếu tố làm nên sự khác biệt giữa Starbucks và những thương hiệu khác. Chứ không phải là sự so sánh đâu là cà phê đích thực, và đâu là nước đường.
Chết ở giữa là cái chết từ từ, không đau đớn. Nhưng đau đớn nhất là chết vì không hiểu mình.
Advertisements

One thought on “Sống mà như chết

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s