Category: Thoughts

Group-buying thời "gạo cao lương kém"

Trong bài viết trước đây về mô hình của Groupon (Một vài suy nghĩ về mô hình Groupon), tôi có phân tích & nhận định rằng những mô hình như thế này sẽ phát triển về hoạt động bán hàng dài hạn hơn là chỉ phát huy được tác dụng quảng cáo như hiện nay. Để cho rõ ràng, tôi cố gắng tóm tắt sự phát triển của mô hình này qua 3 giai đoạn như sau:

  1. Online coupons, promotional deals listing
    Đây là giai đoạn khởi đầu, thay thế cho cách thức quảng cáo coupon/deals trên các phương tiện thông tin truyền thống như báo in, tạp chí
    – Vai trò trung gian thương mại: hoàn toàn không tồn tại, chỉ thuần túy là một kênh quảng cáo trực tuyến
    – Trách nhiệm trung gian thương mại: không tồn tại, doanh nghiệp chỉ trả tiền quảng cáo coupons/deals của mình trên các websites này
  2. Group-buying
    Đây là giai đoạn hiện nay, khai thác có hiệu quả hơn việc quảng bá coupon/deals bằng cách bán giá rẻ có điều kiện
    – Vai trò trung gian thương mại: Đã xuất hiện
    – Trách nhiệm trung gian thương mại: Đã xuất hiện nhưng ở mức độ thấp, tạo ra sự gắn kết với doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp hiểu rõ được mô hình kinh doanh kiểu mới
  3. Social-shopping (tạm thời sử dụng từ nay để mô tả)
    Đây là giai đoạn tiếp theo, chuyển dịch từ hoạt động quảng bá sang bán hàng hóa/dịch vụ hướng về giá trị (hơn là về giá rẻ)
    – Vai trò & trách nhiệm trung gian thương mại ở mức độ cao hơn, đặt trọng tâm vào quản lý quan hệ với cả doanh nghiệp và người tiêu dùng

Ở hoàn cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay, mà tôi gọi là “gạo cao lương kém” – sự gia tăng chi phí đầu vào & chi phí vốn sẽ dẫn đến tình trạng:

  • Doanh nghiệp khó duy trì liên tục các hoạt động bán hàng giá rẻ dưới áp lực chi phí. Nếu tiếp tục bán hàng giá rẻ, chiết khấu quá cao thì doanh nghiệp không chỉ vừa bị rơi vào áp lực chi phí , mà còn sẽ mất đi phần lợi nhuận tiềm năng từ đối tượng khách hàng hướng về giá trị (hơn là giá rẻ)
  • Doanh nghiệp khó tiếp tục duy trì mức lợi nhuận ổn định. Đây là điểm mấu chốt (bottom-line) bởi vì tăng trưởng lợi nhuận gian nan hơn duy trì lợi nhuận ổn định rất nhiều lần
  • Người tiêu dùng cắt giảm chi tiêu vào các loại hàng hóa dịch vụ không thiết yếu (du lịch, giải trí, ăn uống bên ngoài, mua sắm…)

Tuy nhiên, cơ hội không phải là không có:
– Đối tượng khách hàng tìm kiếm giá trị (hơn là giá rẻ) vẫn phát triển
– Đối tượng khách hàng rất nhạy cảm về giá sẽ tăng cường tìm kiếm deals/coupons

Dẫu rằng những mô hình group-buying ở giai đoạn 2 có mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhưng thực tế hoàn toàn không phải như vậy:

  • Negative net working capital (chính xác hơn là Cash Coversion Cycle âm): Doanh nghiệp thu tiền trước của người mua, trả cho nhà cung ứng. Đây là con dao 2 lưỡi nếu không sử dụng đúng cách, nếu bán giá quá rẻ thì doanh nghiệp chỉ đảm bảo chi trả được một phần lãi vay và chi phí đầu vào. Nghĩa là doanh nghiệp cho dù có được Cash Conversion Cycle âm, nhưng doanh thu giảm và chi phí vốn tăng (thời gian thanh toán lãi vay + chi phí đầu vào kéo dài; phải huy động thêm operating capital để đáp ứng khối lượng khách hàng mua dịch vụ với giá quá rẻ) làm cho hiệu quả của Cash Conversion Cycle âm trở nên không đáng kể
  • Chi phí thu hút khách hàng mới thấp: Điều này đúng nếu doanh nghiệp bỏ qua việc so sánh lợi ích này đối với các yếu tố khác (chi phí cơ hội, chi phí vốn, tần suất trở lại của khách hàng…)

Do đó, đã xuất hiện tình trạng Doanh nghiệp không thực hiện đúng cam kết bán hàng giá rẻ, niêm yết bán giá rất thấp nhưng để mua được thì người tiêu dùng phải bỏ thêm chi phí; và một số hình thức biến tướng mập mờ khác. Đối với những mô hình hiện nay như Groupon, siêu giảm giá & quảng cáo chỉ là biện pháp, không phải là mục đích của mô hình. Ngoài ra, các mô hình ở giai đoạn 2 sẽ không tồn tại được lâu, bởi lẽ:

  1. Cạnh tranh gay gắt giữa các group-buying sites sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh của mô hình hiện tại
  2. Luôn tồn tại nhu cầu cần phải mở rộng đối tượng phục vụ, nâng cao chất lượng và quan hệ với cả hai phía: doanh nghiệp & người tiêu dùng
  3. Quan trọng nhất: Sự ra đời của các nền tảng và ứng dụng tích hợp cung cấp deals/coupons với các công nghệ location-awareness + mobile payment + QR code (của Google, Facebook, Amazon, và các nhà phát triển độc lập khác) sẽ dẫn đến sự thay thế group-buying sites ở giai đoạn 2, bởi vì doanh nghiệp sẽ tìm thấy một giải pháp quảng bá tương đương với chi phí thấp hơn.

Đối với các trung gian thương mại như group-buying sites hiện nay, việc chuyển dịch ra khỏi giai đoạn 2 sẽ mang lại hai cơ hội quan trọng:
– Đối tượng khách hàng tìm kiếm giá trị không đòi hỏi giá bán quá thấp, mà sẽ đưa ra quyết định dựa trên chất lượng dịch vụ và giá, do đó mang lại phần chiết khấu cao hơn cho group-buying sites
– Cơ hội để xây dựng cộng đồng người tiêu dùng trung thành với website để duy trì cộng đồng người mua cho các doanh nghiệp

Về góc độ cá nhân, đối với Việt Nam, tôi nhận thấy tốc độ ứng dụng mô hình kinh doanh group-buying hiện nay là rất nhanh, có thể nói là không hề thua kém Hàn Quốc và Trung Quốc. Mặc dù các group-buying sites của VN còn mới và nảy sinh nhiều bất cập do chưa nhận thức đầy đủ toàn diện mô hình, nhưng chắc chắn là họ sẽ có những điều chỉnh hợp lý.

——————————————————————————–

* Một bài viết khác đáng đọc: Mua sắm cộng đồng ở Việt Nam: Chưa “gặp thời”

Advertisements

"Tám" về chiến lược sản phẩm của Google

Dạo này thấy mọi người thảo luận nhiều về Google+. Mình cũng thích Google+; nhưng lại ghiền quan sát chiến lược sản phẩm của Google hơn. Thế thì “tám” về product strategy vậy.

Năm 2007, tôi phải gọi năm này là năm trào lưu mạng xã hội. Truyền thông ngập tràn về Myspace, Facebook, Cyworld, và bắt đầu đề cập sâu hơn về khái niệm social media. Thời điểm đó, Google có gì? Họ có Search, Gmail, Google Docs, Google Maps, Adsense & Adwords; và vừa mới mua Youtube.

Năm 2007 cũng là năm Yahoo bắt đầu trượt dốc với chiến lược “Search + Content”.

Thời điểm này đặc biệt quan trọng, vì Google sớm nhận ra: Chỉ hiểu users qua Search và các hoạt động trên sản phẩm của Google (nghe nhạc gì, đọc tin gì, nghiên cứu về cái gì, vị trí ở đâu, gọi cho ai, blog về nội dung gì) là hoàn toàn không đủ.

Google cần một social network. Không có social network, Google không thể “hiểu & phân loại” các mối quan hệ xã hội dựa trên hoạt động kết nối truyền thông thông thường (share, comments, likes, suggests, interests…) như Facebook. Nếu chỉ phân loại quan hệ qua các sản phẩm của Google thì sẽ không hiệu quả, không phản ánh hầu hết hoạt động của users trong môi trường đa truyền thông. Ngoài ra, privacy policy, triết lý kinh doanh “don’t be evil” cũng ảnh hưởng đến phương pháp tiếp cận thông tin riêng tư & cá nhân của users. Mọi hoạt động quan hệ xã hội trực tuyến của users nằm ngoài vùng phủ sóng của Google.

Google cần một chữ S khác hơn là Search. Họ bắt đầu chiến lược “Social + Search”.

Năm 2007 cũng là năm Google phát hành nền tảng OpenSocial và mua lại Jaiku và Zingku – một mạng xã hội trên mobile. Thử tìm lại những hình ảnh cũ về Zingku trên Google Images, tôi có thể thấy nhiều ảnh hưởng về ý tưởng của Google+ đến từ Zingku.

OpenSocial thất bại bởi vì những lý do rất căn bản: (1) Trào lưu phát triển API riêng của mỗi SNS phổ biến hơn bởi nhu cầu mở rộng những giá trị riêng và mục tiêu riêng; (2) OpenSocial chỉ mang lại giá trị cho Google hơn là các SNS độc lập khác; (3) Tìm được tiếng nói chung cho OpenSocial là điều vô cùng khó khăn; chưa kể đến các vấn đề về kỹ thuật & công nghệ; (4) và “cha chung thì chẳng ai khóc”.

Thất bại của OpenSocial dẫn đến phá vỡ liên kết Google với các SNS độc lập khác, liên kết lỏng lẻo với các dịch vụ social media như Twitter, và cạnh tranh đối đầu khốc liệt với Facebook.

Thất bại của Jaiku trước Twitter cũng đồng nghĩa: Chỉ hiểu về tầm quan trọng của Social Media thì không đủ để chiến thắng. Điều này cũng có nghĩa là: Google không có một sản phẩm social network thành công, và tự tách biệt mình ra khỏi thế giới social media.

Cuối năm 2007, Microsoft mua cổ phần Facebook và âm thầm phát triển Bing (launch sau đó 2 năm). Nghĩa là: Theo đuổi chiến lược “Social + Search” không chỉ có mỗi Google. Trên mặt trận social media, Microsoft đang là con thỏ, và Google đang là con rùa; mà con thỏ này thì không hề lười nhác.

Nhìn tổng quan, điều kiện thị trường, vị trí cạnh tranh, và tư duy điều hành khiến cho chiến lược “Social + Search” không đạt hiệu quả như mong muốn. Shareholders sẽ nghĩ gì về giá trị của Google khi nó thất bại về growth & expansion strategies?

Phải đến năm 2010, khi Android bắt đầu phổ biến. Cũng là lúc Google đẩy mạnh tích hợp với 2 xu hướng: (1) tích hợp nội bộ các sản phẩm Google hiện tại; (2) tích hợp product portfolios của Google với Social Media. Phải nói là Google cực kỳ agrressive với chiến lược sản phẩm này. Nếu không? Khoảng 200 triệu người dùng Gmail sẽ quay mặt với Google vì nó thất bại trong lời cam kết liên tục cung cấp giá trị cho khách hàng. Giữ chân khách hàng hiện tại luôn khó hơn tìm kiếm khách hàng mới.

Nhưng với thất bại của Google Wave, và Google Buzz (tích hợp với Gmail); Google quên một điều: Ôm đồm tất cả không phải là giải pháp. Song hành với tích hợp cũng phải gắn liền với chia tách. Không chỉ đối với product portfolios của Google; mà còn với những dịch vụ của đối thủ (Twitter, Facebook): Xà phòng giặt máy và xà phòng giặt tay thì cũng là xà phòng giặt, nhưng khác ở chỗ là dành cho ai, cái gì (brand categorization & differentiation).

Google+ ra đời – đánh dấu chấm hết một giai đoạn mà Google chưa bao giờ thực sự thành công với SNS & social media. Đây là thành quả từ những bài học thất bại của Google như tôi đã bình luận ở trên. Càng có lí do để ngưỡng mộ Google, không phải chỉ bởi vì sản phẩm họ tạo ra, mà còn là triết lý “learning by failing“. Và vì họ phá vỡ được lời nguyền “too big to change“.

——————————

Nguồn ảnh: crazyengineers.com

Tám về Sina Weibo, Twitter, và Google+

  1. Google+ ra mắt, tôi đã nhận xét nó giống mô hình của Weibo hơn là Twitter.
  2. Trước khi Facebook giới thiệu giao diện profile mới vào ngày 21/9, Sina Weibo đã thử nghiệm giao diện mới. Điều trùng hợp là rất giống giao diện của Google+ & Facebook.
  3. Thời gian ở Bangkok, mỗi ngày ngồi metro, skytrain; cứ giờ tan tầm là tàu điện chật ních những người trẻ. Không ai nói với ai câu nào, tất cả chỉ là sự im lặng tập trung vào màn hình điện thoại.

    Cuộc sống trên đường phố của những người Thái trẻ là Facebook, Twitter, Whatsapp, Blackberry, iPhone, Android.

    Yahoo hay Nokia chỉ là những cái tên của quá khứ. Ngay cả MSN Messenger phổ biến một thời, nay chỉ dùng để chat tại gia.

  4. Khi sang Hongkong, Shenzhen một thời gian ngắn, cuộc sống trên tàu điện và đường phố của những người trẻ cũng cắm mặt vào màn hình không khác nhiều ở Bangkok.

    Điều khác dễ thấy là người trẻ Trung Quốc dùng QQ, Renren, Weibo trên iPhone, Android, Blackberry. Ở coffeehouse hoặc food court, nơi có wifi miễn phí, đôi lúc thấy họ dùng PPLive hoặc QQLive – những chương trình xem TV trực tuyến bằng công nghệ P2P rất phổ biến ở Trung Quốc.

    Mức độ ứng dụng công nghệ của những người trẻ Trung Quốc nhanh đến mức đáng kinh ngạc.

  5. Năm 2007, ở Trung Quốc, rất nhiều clones của những dịch vụ nổi tiếng ở Hoa Kỳ và Hàn Quốc.

    Năm 2010, người Trung Quốc bắt đầu tạo ra bản sắc riêng. Vẫn có clones, nhưng mô hình thì của riêng họ.

    Có phải sức ảnh hưởng quá lớn của công nghệ Trung Quốc đến mức tạo cho tôi cảm giác Google+ giống Weibo hơn là Twitter? Nếu đúng thì mô hình Sina Weibo có gì hay?

  6. Giá trị của Sina Weibo đến từ sự độc lập. Thương hiệu Weibo tách rời khỏi các web-services khác của Sina, nó không đi theo kiểu “all-in-one” như QQ đã làm với QQ Weibo.
  7. Sina Weibo là ecosystem có kiểm soát.

    Apps của Twitter được phát triển bởi các hãng thứ ba.

    Appstore của Sina Weibo bao gồm apps & games: từ các dịch vụ của Sina (music, shopping, news, radio); và 3rd-parties apps được cho phép.

    Ecosystem của Sina Weibo chính xác là cái mà Google+ sẽ trở thành.

  8. Ở Hoa Kì, người ta giành lấy từng hành vi tiêu dùng của khách hàng. Ở Trung Quốc, người ta giành lấy từng giây thời gian tiêu dùng của khách hàng.

    Đó là lí do vì sao Facebook tích hợp.
    Đó là lí do vì sao Google đẻ ra Google+.
    Đó là lí do vì sao Sina Weibo có gần như mọi ứng dụng để khách hàng khỏi phải chạy sang QQ.

     Thời gian là vàng!

  9. Văn hoá “Mục lục web”.

    Ai còn nhớ Yahoo Directory những năm 97-99? Nhưng ở những nước châu Á như Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản và Thái Lan thì mục lục web vẫn tồn tại.

    Twitter – Chủ đề thể hiện bằng #hashtags, tất cả đều ngang nhau, không thứ bậc trật tự; chỉ khác ở mức độ quan tâm.

    Weibo – Chủ đề thể hiện mọi chủ đề theo “mục lục web”, có trật tự thứ bậc, trên dưới; mà vẫn thể hiện được mức độ quan tâm ở mỗi chủ đề.

    Đó là sự khác nhau giữa hỗn độn và ngăn nắp.

  10. Nếu phải so sánh hình thức giữa một “tweet” và một “weibo”, tôi có thể nói ngắn gọn: Twitter là SMS; và Sina Weibo là MMS.

    Cách thể hiện stream của Google+ là ví dụ về Sina Weibo.

  11. Điểm gì chung nhất ở Cyworld Hàn Quốc, QQ và Sina Weibo?

    QQ có hệ thống huy hiệu; Cyworld có hệ thống “điểm quan hệ”; Sina Weibo có hệ thống huân chương – Người ta hay mô tả mô hình này với khái niệm gamification.

    Hệ thống gamification của Sina Weibo bao gồm khoảng 50 loại huân chương; và hệ thống rankings. Mỗi huân chương tồn tại trong vòng 24h, và thời hạn có hiệu lực để thưởng khác nhau, và thưởng cho từng hoạt động nhất định của người sử dụng Weibo. Nghĩa là: Khuyến khích liên tục chia sẻ và sáng tạo – Muốn có huân chương thì phải chạy đua!

    Twitter có gì? Người nổi tiếng thì mãi là người nổi tiếng, còn tweeter thì mãi là tweeter; chỉ có con số followers để tự sướng.

  12. Sina Weibo là thảo luận, Twitter là tán dóc.

    Sina Weibo có hai chế độ hiển thị messages: discussion thread (dành cho thảo luận); và dialogue (dành cho tán dóc). Nghĩa là nó giúp users dễ dàng theo dõi mạch thảo luận; đặc biệt đối với những chủ đề nghiêm túc.

  13. Sina Weibo hướng đến cộng đồng, Twitter hướng đến đám đông.

    Có bao nhiêu mối quan tâm mà Twitter cung cấp ở mục “Who To Follow”? Không nhiều, những quan tâm chung chung dành cho đám đông.

    Weibo giải quyết bằng cách đưa ra “Club” – nơi tập trung đa dạng từ chủ đề cho đến sở thích.

    Ở qui mô nhỏ hơn, Weibo cho phép phân nhóm theo mối quan hệ. Hãy nghĩ về lists của Facebook và Circles của Google+.

  14. Weibo dành cho người “lười”

    Hầu hết những người tiêu dùng đều “lười”. Tại sao mô hình portal all-in-one vẫn thông dụng ở Hàn Quốc, Trung Quốc? Vì lười! Người ta cần đến những nơi thông tin sẵn có hơn là gõ Search.

    Design concept của Sina Weibo đều có một landing page cho từng mục. Để làm gì? Phục vụ những người lười. 

  15. Khuyến khích danh tính thật

    Nhiều người Mỹ, và ngay cả ở Việt Nam phê phán Real-name policy của Google+. Nhưng chính họ lại ủng hộ tính minh bạch & danh tính thật trong môi trường Social Media. Đó là nghịch lý.

    Người Hàn Quốc đã sống với real-name policy gần 15 năm.

    Ở Sina Weibo, real-name policy là không bắt buộc, nhưng người ta cũng không thể giấu.

  16. Sina Weibo có chiếc áo của Twitter, nhưng ruột rà giống Facebook.

    Giống như Zing có thể đã có Zing Me, nhưng vẫn có thể có Zing Live. Có một bài học từ QQ: Cannibalization nếu quản lý không tốt.

  17. Năm 2007, tôi học tiếng Hàn để hiểu về xu hướng công nghệ của Hàn Quốc.

    Năm 2011, nếu có ai hỏi, tôi sẽ nói: Học tiếng Trung.

  18. Cuối cùng, chính phủ Trung Quốc nhìn Sina Weibo nói riêng và social media như thế nào? Đã thảo luận với @taitran ở đây: https://www.facebook.com/taitran/posts/10150301795461693

Tám về Carol Bartz

Nói về Carol Bartz tại Yahoo! Tui thích hình dung Carol như một người làm vườn, được thuê để nhổ cỏ, nhưng đồng thời cũng nhổ luôn cả rễ cây.

Đó là một lời khen hơn là mỉa mai, dù thoạt nhìn người ta có thể lầm tưởng thế.

Đối với một công ty trong tình trạng suy thoái, hỗn loạn, mất phương hướng như Yahoo vào thời điểm 2009; bất kỳ CEO nào cũng phải đối diện hai trách nhiệm lớn: (1) Khôi phục tình hình tài chính; (2) Tìm kiếm cơ hội kinh doanh.

Carol Bartz thành công tại bước đầu; nhưng thất bại bước thứ hai – quan trọng hơn.

Tháng 3/2009, hai tháng sau khi Carol Bartz nhậm chức tại Yahoo, tôi đã từng dự đoán trong một blog-entry rằng: Với điều kiện thị trường & cạnh tranh mới, Yahoo sẽ phải chuyển hướng sang lĩnh vực nội dung. Chiến lược của Carol Bartz quả tình đã đi theo hướng như vậy (http://bit.ly/r28i4q).

Sai lầm của Carol Bartz là “bứng quá nhanh, quá mạnh tay” core-strengths của Yahoo. Search, ad-platforms của Yahoo được “nàng” quẳng lên bàn đàm phán với Microsoft; thẳng tay cắt xén các core-products của Yahoo (Flickr là một ví dụ điển hình); đối mặt không nể nang Alibaba.

Carol Bartz không phải là một CEO tồi. Một CEO tồi thì không thể vực dậy và thay đổi hoàn toàn bộ mặt của Autodesk. Thế nhưng trong vai trò “bà đầm thép” tại Yahoo, Carol đã không dành được sự ủng hộ của shareholders. Họ không phải là không có lý: Họ không thể tưởng tượng ra hình ảnh một Yahoo! không còn bất cứ core-strengths nào, không thể chấp nhận trở thành một AOL thứ hai.

Nhưng Yahoo vẫn chưa sẵn sàng cho cuộc đại phẫu dưới bàn tay của Carol Bartz.

Carol Bartz là một CEO liều lĩnh. Ngay từ thời gian tại Autodesk, Carol đã tạo ra triết lý quản trị rất riêng “3F: fail fast-forward” – mà tờ Betanews đã mô tả ngắn gọn mô hình này như sau: “the whole idea is, listen, failure is very acceptable. When it happens, make sure you identify it quickly, and hopefully it’s in a forward motion. And then start going again.” .Thế nhưng, sự may mắn không mỉm cười với Carol tại Yahoo. Trong vòng 2 năm tại Yahoo, chỉ có những thương vụ lẻ tẻ với các sản phẩm social media – những sản phẩm này không đủ sức thuyết phục, không tạo ra đòn bẩy đủ mạnh đối với Yahoo!; ngay cả  nỗ lực thâm nhập thị trường quảng cáo Trung Đông bằng việc mua lại Maktoob.

Nhưng Yahoo vẫn chưa sẵn sàng đối diện với triết lý quản trị đầy liều lĩnh như vậy của Carol Bartz.

Chỉ duy nhất một thương vụ của Carol mà tôi cảm thấy hợp lý: Đó là việc Yahoo! mua lại ad-platform Dapper vào cuối năm ngoái.

Vì sao như vậy? Bước đầu tiên của Yahoo trong chiến lược của Carol Bartz đó là chuyển hướng sang lĩnh vực nội dung số, và cá nhân hoá nội dung cho người sử dụng. Đây cũng là bước đi đầu tiên của AOL sau khi tái cấu trúc.

Bước kế tiếp, bằng việc mua lại Dapper, Yahoo tạo ra một cơ hội kinh doanh quảng cáo khác biệt so với Google & Microsoft. Bởi vì Dapper là ad-platform cho phép người quảng cáo tạo ra, quản lý và tracking những quảng cáo không theo tiêu chuẩn phổ biến thông thường (các dạng mở rộng của richmedia, embed, floating & expanding ad). Nhưng loại hình quảng cáo mới này vẫn còn chiếm tỷ lệ nhỏ; và có lẽ rằng nhà đầu tư không đánh giá cao tiềm năng của cơ hội này.

Chỉ có thời gian mới trả lời được chiến lược liều lĩnh của Carol Bartz là đúng hay sai. Nhưng người ta không chối cãi được thực tế: Brand preference của Yahoo! trở nên yếu hơn các đối thủ; và hình ảnh của Yahoo! nay đã không còn phù hợp với thời đại mà những tên tuổi trẻ hơn, mạnh hơn, hấp dẫn hơn như Facebook, Twitter hay Google.

Như David Aaker đã nói về brand preference và brand relevance: khi Yahoo không thể xác định cơ hội mới bằng hai con đường này – có cách gì tốt hơn việc tự đào mồ chôn mình?

Yahoo rồi cũng sẽ quay lại con đường của Carol Bartz: content, content & content.

————-

Brand Preference vs. Brand Relevance—Two Ways to Compete

Yahoo’s Bartz out as chief executive