Category: Weblogs

Vì sao tôi mất khoái cảm với Android?

1. Android = “reactively innovative”.

Từ khía cạnh innovation, nếu iOS là “proactively innovative”, thì Android là “reactively innovative”. Bản chất Android là công cụ cạnh tranh về giá và số lượng, hơn là chất lượng đột phá. Ra đời muộn hơn iOS một năm, Android có hai lựa chọn để cạnh tranh với iOS. Thứ nhất: Tạo ra khác biệt bằng đầu tư lớn vào R&D và chấp nhận tốn kém về thời gian (như Win 8 v. iOS). Thứ hai, ngay lập tức dẫn đầu về giá và số lượng, và chất lượng có thể tương đối kém hơn. Android theo cách thứ hai.

Apple tập trung iOS ở phạm vi nhỏ, trong môi trường có kiểm soát. Google bành trướng tối đa Android. Trong khi các mobile OS khác hầu hết tập trung trên kiến trúc ARM, Android có mặt hầu hết trên các kiến trúc CPU khác. Android mở rộng bằng cách: Tương thích với càng nhiều open standards, thiết bị (từ mobile, tablet, TV & embed devices), và nhà sản xuất. Sự bành trướng này khiến sự phát triển Android phát sinh nhiều mâu thuẫn và hướng phát triển; mất thời gian để quyết định và xử lý vấn đề. Với tôn chỉ làm hài lòng đám đông của Google, kết quả là không có sự đột phá cho Android.

Từ góc độ phân phối nguồn lực phát triển, sự khác biệt giữa Android và iOS chính là: crowdsourcing v. in-house R&D. So với mô hình của Apple, nguồn lực phát triển Android mở hơn, và số lượng có thể xem như vô hạn. Phép chia (Net-profit / Qui mô nguồn lực) cho thấy: 1 đơn vị nguồn lực của Apple tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với 1 đơn vị nguồn lực của Android. Trong một môi trường mở, không kiểm soát chặt chẽ, luôn chạy theo sự hài lòng số đông, và sự đóng góp của mỗi cá nhân trở nên nhỏ bé, thì đòn bẩy sáng tạo ở đâu? Đấy chính là những nguyên nhân khiến cho Linux không bật lên được ở consumer PC market.

Android luôn theo đuôi iOS. Mất 4-5 năm để Android đạt được giao diện touch trơn tru và ổn định như phiên bản đời đầu của iOS trong iPhone 3GS. Tuy nhiên, 50% thành công này là nhờ vào chip nhanh hơn, và nhiều RAM hơn. Giao diện chính của Android cũng ảnh hưởng nặng nề từ iOS. Đột phá duy nhất ở Android so với iOS có lẽ là NFC. Đó là lí do vì sao tôi nói sự sáng tạo, cải tiến ở Android chỉ đơn thuần là phản ứng theo sự thay đổi của iOS.

2. Android không có cơ hội tạo sự khác biệt.

Khi cơ hội tạo sự khác biệt không có, nghĩa là rất ít khả năng để Android dịch chuyển lên upmarket (thị trường cao cấp). Cũng có nghĩa là: rất ít cơ hội cho nhà sản xuất thu về profit margin cao hơn. Bạn có thể đáp trả rằng: Nếu Android đã tập trung vào cái niche giá rẻ, thì việc quái gì phải tiến lên cao cấp? Bởi vì tham lam thì không có giới hạn. Mặt khác, bản thân người tiêu dùng luôn hướng về những thứ tốt hơn, đẹp hơn, ngay cả khi họ không đủ tiền mua. Hơn nữa, sản phẩm công nghệ ở thị trường cao cấp không phải đơn giản là những thứ phù phiếm như thời trang hàng hiệu. Đó là những sản phẩm thiết kế đẹp, chất lượng tốt thực sự mạnh để tạo khác biệt. 10 năm trước, Nokia đặt ra chuẩn mực cho điện thoại ở thị trường cao cấp. Thì bây giờ là iPhone.

Vì sao Android không có cơ hội tạo sự khác biệt?

Cụ thể, lấy chiến lược sản phẩm của Nokia trong vòng 10 năm trước làm minh họa. Khi tôi dùng Nokia thời điểm đó: Về cơ bản, Nokia 8910 (upscale) và Nokia 1100 (downmarket) hầu như chung một nền tảng, chỉ khác biệt rõ nhất là chiếc vỏ Nokia 8910 cao cấp hơn. Đây là chiến lược tạo sự khác biệt rất cổ điển.

Sang thế kỷ 21, Nokia tiếp tục theo đuổi chiến lược này với hệ S60 ở dòng N và E – Hai dòng điện thoại có thể nói là flagship của Nokia. Đây là một trong những sai lầm “chết người” của Nokia. Khi người dùng Nokia đã đủ “trưởng thành”, và nhận ra sự giống nhau về nền tảng giữa dòng N và E, thì nhận thức về giá trị đối với điện thoại Nokia thay đổi. Và iPhone là “một mũi tên đã bắn chết luôn hai dòng N và E”. Không phải Nokia không nhận ra sai lầm này, bởi Nokia đã manh nha MeeGo nhưng thời điểm đã muộn.

Tuy nhiên, một chiến lược cổ điển khác mà Nokia đã đúng. Đó là phân chia điện thoại theo segment và mỗi segment có một hệ điều hành riêng. Điều này tạo ra sự khác biệt rõ ràng giữa dòng downmarket và upmarket của Nokia, không chỉ về cái vỏ mà còn về nền tảng.

Android đã học được gì từ Nokia? Android không học được cái gì hết.

Định vị của Android rất hỗn độn. Trước Gingerbread 2.3, HTC, Sony tung Android 2.x ở upmarket. Cũng phiên bản Android 2.x đó, Samsung tung ra ở downmarket. Coi như Android đã phạm phải bài học số (1) của Nokia. May mắn, khi phiên bản Android 3-4 ra mắt, các nhà sản xuất đã dồn phiên bản Android cũ vào downmarket, và đẩy Android 3-4 vào upmarket.

Tuy nhiên, nếu quan sát tổng thể thị trường Android bằng mô hình sản phẩm của Nokia, sẽ thấy Android vẫn đi đúng vào lỗi số (1) của Nokia. Tưởng tượng chỉ có một nhà sản xuất Android duy nhất, và những Sony, LG, Samsung, HTC, Motorola là main segment; dưới mỗi main segment có hàng loạt sub-segments. Khi HTC, Sony tung ra Xperia dùng Android 2.3, thì cùng lúc LG, Samsung tung ra giá rẻ hơn mà cũng dùng 2.3. Khi Sony, HTC tung ra Tablet S & Flyer; thì từ Samsung, LG cho đến những “kẻ vô danh” như Kaser, Visual Land, Coby cũng tung ra tablet tương đương với giá rẻ hơn (thậm chí là rẻ như bèo). Ngay cả đối với Sony và HTC – Hai brand tiêu biểu của dòng cao cấp, cho dù nổi tiếng với thiết kế thiết bị ấn tượng đến bao nhiêu đi nữa cũng không thể đẩy Android lên một thang giá trị mới.

Hệ quả là: Android dù ở thương hiệu nào, sản phẩm nào, và phiên bản nào thì trong nhận thức của người bán lẻ lẫn người tiêu dùng vẫn là Android phone và Android tablet. Chẳng hạn như ở Best Buy, mặc dù iPad cũng là tablet, nhưng người ta sẽ ghi rõ là “Tablets & iPad” – nghĩa là iPad là iPad, còn tablet là tablet, đó là hai thứ khác nhau.

Một “điều rủi” nữa là khi tên tuổi của Android gắn với Samsung, LG – hai thương hiệu rất “nổi danh” ở low & mid range, thì gần như Android hết cơ hội dịch chuyển lên phân khúc cao cấp hơn. Đây không chỉ đơn giản là market cannibalization, mà còn là lỗi cấu trúc trong chiếc lược sản phẩm. Và lỗi cấu trúc này của Android không thể sửa chữa được. Nokia hay Apple nếu có sai lầm vẫn có thể sửa chữa được bằng quyết định quản trị. Còn đối với Android, mỗi nhà sản xuất theo đuổi mục tiêu riêng và không có ràng buộc nào.

Steve Ballmer đúng – Android “bát nháo”. Và Nokia đúng khi không chọn Android.

Khi cầm trên tay một sản phẩm công nghệ mà sự khác biệt không có, và sự sáng tạo luôn ở vị trí bị động, thì chả trách sao mình vơi đi một nửa hứng thú, và khoái cảm thì ngày càng giảm dần.

Advertisements

Tám về vai trò CEO của người sáng lập tại tech start-ups

Sau khi viết về sự kiện Carol Bartz – Yahoo, một phần nhỏ trong sở thích quan tâm đến các công ty công nghệ, tôi may mắn tìm được bài nghiên cứu “Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success” thực hiện bởi giáo sư Noam Wasserman của trường Harvard Business School vào năm 2003. Đây là kết quả từ khảo sát các top executives (Chairman, CEO, CFO & HR directors) của các công ty internet start-ups qui mô vừa và nhỏ. Nghiên cứu của Noam tập trung vào vấn đề kế nhiệm chức vụ CEO của sáng lập viên (Founder).

Ở doanh nghiệp lớn, thành bại của CEO phụ thuộc vào: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, và cơ hội kinh doanh.

Ở start-ups, Noam xác định hai sự kiện ảnh hưởng đến kế nhiệm chức vụ của Founder-CEO:

1/ Giai đoạn hoàn tất phát triển sản phẩm

– Nguy cơ miễn nhiệm tăng ngay sau giai đoạn hoàn tất phát triển sản phẩm.

– Kinh nghiệm hạn hẹp: tăng nguy cơ miễn nhiệm.

– Sức mạnh đồng minh nội bộ, đặc điểm doanh nghiệp và một số yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến nguy cơ miễn nhiệm.

– Thời gian hoạt động của công ty càng dài: tăng nguy cơ miễn nhiệm.

Ở giai đoạn phát triển sản phẩm, founder-CEO tập trung thu hút nhân lực kỹ thuật, quản lý và hoàn thiện sản phẩm. Tuy nhiên, sau khi sản phẩm hoàn tất, trách nhiệm CEO mở rộng và phức tạp hơn. Hoạt động sales & marketing, phát triển kinh doanh, quản lý nhân sự tạo ra thách thức cho các Founder-CEO có kinh nghiệm hạn hẹp – mở rộng “experience gap”: không thể đáp ứng nhu cầu mới của doanh nghiệp. Nếu nhà đầu tư nghi ngờ khả năng của founder-CEO trong dài hạn, hẳn nhiên sẽ phải thay đổi để tránh những tác động xấu do thiếu kinh nghiệm quản lý của founder-CEO.

Điều này không hẳn chính xác đối với các mô hình kinh doanh mới, có tính khác biệt cao ngay cả sau khi hoàn tất một giai đoạn phát triển sản phẩm quan trọng. Hơn nữa, khi lợi thế doanh nghiệp được founder-CEO xây dựng thì nguy cơ miễn nhiệm có thể giảm sau khi hoàn tất phát triển sản phẩm.

2/ Giai đoạn huy động vốn từ nhà đầu tư

– Nguy cơ miễn nhiệm tăng sau mỗi giai đoạn huy động vốn từ nhà đầu tư bên ngoài (quy mô vốn đầu tư, và số lượng các nhà đầu tư mới tham gia vào công ty).

– Tỷ lệ sở hữu cao: giảm nguy cơ miễn nhiệm. Nguy cơ miễn nhiệm ở privately held companies thấp hơn.

– Giá trị doanh nghiệp cao: giảm nguy cơ miễn nhiệm.

Đối với privately held companies, nguồn vốn nội bộ có hạn, doanh nghiệp tăng trưởng tương đối chậm do ít sự hỗ trợ từ VC; nhưng các founder-CEO tận dụng thời gian để hoàn thiện kỹ năng quản trị. Quan trọng hơn, họ có thể gia tăng tỷ lệ sở hữu bằng cách gia tăng giá trị doanh nghiệp trước khi có sự tham gia của nhà đầu tư bên ngoài.

Nếu founder-CEO huy động vốn thành công với quy mô lớn, đồng nghĩa với giảm tỷ lệ sở hữu, thì họ cũng tự làm tăng nguy cơ miễn nhiệm. Do đó, trong nghiên cứu này, Noam hàm ý: ngay cả khi dẫn dắt thành công qua cả hai giai đoạn, founder-CEO vẫn có nguy cơ phải rời vị trí CEO.

Có thể liên hệ nghiên cứu của Noam với những trường hợp gần đây, chẳng hạn:

Case “Carol Bartz – Yahoo”:

Mặc dù nghiên cứu của Noam tập trung vào giai đoạn đầu của các start-ups nhưng một số kết luận vẫn có thể áp dụng trong các giai đoạn sau này. Nếu như trong bài viết trước, tôi quan sát case “Carol Bartz – Yahoo” dựa trên một quan điểm của David Aaker, thì nghiên cứu của Noam chỉ rõ lý do tại sao Carol Bartz bị sa thải:

– Thách thức cho Carol Bartz chính là: mô hình kinh doanh của Yahoo hoàn toàn khác Autodesk, với hơn 13,000 nhân viên Yahoo so với từ 5,000-6,000 nhân viên Autodesk.

– BOD của Yahoo có sự phân hoá rất rõ rệt: một nhóm thành viên tham gia từ nửa sau 2010, còn một nhóm khác tham gia vào BOD từ năm 2005 trở về trước. Trong đó phải nói đến Roy Bostock & Jerry Yang – hai nhân vật có sức ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý của Carol. Thời điểm Carol Bartz tham gia Yahoo vào năm 2009 có thể nói là gần như không có đồng minh nào có sức ảnh hưởng.

– Chiến lược kinh doanh của Carol Bartz không nhận được sự đồng thuận của BOD.

Case “Mark Zuckerberg – Facebook”:

Đây là ví dụ rất dễ thấy bởi vì Mark hội đủ những yếu tố rất cần thiết để duy trì vị trí CEO dựa theo phân tích của Noam:

– Facebook là mô hình phát triển liên tục.

– Mark Zuckerberg được ví như mastermind của concepts & business model của Facebook; quan hệ Mark-Facebook cũng tương đồng như quan hệ Steve-Apple, Bill-Microsoft.

– Mark được hỗ trợ và ủng hộ từ investors.

– Không vội bán ngay như MySpace, mà chờ đợi để tăng giá trị doanh nghiệp và tỷ lệ sở hữu của cá nhân Mark Zuckerberg.

Case “Stewart Butterfield – Flickr” và “Steve Jobs – Apple”:

 Đây là 2 ví dụ điển hình khi hai sự kiện ảnh hưởng đến vị trí CEO của founder:

– Stewart từ chức khỏi vị trí GM tại Flickr giữa năm 2008, sau khi Flickr đã đi vào giai đoạn ổn định về hệ thống, mô hình và tích hợp với Yahoo!

– Vai trò của Stewart không còn phù hợp với chiến lược mới của Yahoo.

 Đối với Steve Jobs, lật lại lịch sử của Apple kể từ IPO vào năm 1980, vai trò của Steve không còn phù hợp với môi trường cạnh tranh giai đoạn 80-85. Đặc biệt sau khi hãng thất bại với Lisa và Macintosh vào năm 1984 trước Microsoft. Thay thế Steve Jobs là John Sculley, cựu CEO của Pepsi và một CEO trọng thương mại xuất thân từ sales & marketing.

Vẫn có những trường hợp mà vai trò CEO của founder có thể kéo hơn 20 năm: Bill Gates tại Microsoft. Tuy nhiên, những trường hợp như Bill Gates là cực kỳ hiếm, nhất là đối với các tech start-ups.

Do vậy, sự phát triển của start-ups được xem như là sự chia tách của hai yếu tố: sở hữu và quản lý. Có thể hiểu rằng: Ngay cả khi thay đổi CEO mới; nhà đầu tư cũng không thể hoàn toàn loại bỏ được rủi ro. Đối với CEO mới được tuyển ngoài: có tỷ lệ sở hữu thấp, tồn tại conflict of interest với nhà đầu tư, và tốn kém thời gian cũng như chi phí ban đầu để điều hành doanh nghiệp.

Khi founder không còn nắm giữ vị trí CEO, vai trò của họ vẫn có những ảnh hưởng đáng kể. Nếu founder duy trì vị trí trong BOD, chẳng hạn với chức vụ Chairman of the Board; thì đây sẽ là thách thức cho CEO mới bởi vì ảnh hưởng rất lớn của người sáng lập đến toàn bộ tổ chức.

Như một nhà đầu tư đã từng nói: “You can replace an executive, but you can’t replace a founder.

=============================

* “Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success” – Noam Wasserman http://www.mediafire.com/?ixlsutpttw6kpst

* “Following Steve Jobs: Good luck Tim Cook” – http://communities.washingtontimes.com/neighborhood/making-change/2011/aug/28/following-steve-jobs-good-luck-tim-cook/

* http://poponthepop.com/gallery/mark-zuckerberg-at-the-office/

Spotify và 15 năm trải nghiệm với nhạc số


  1. Spotify thay đổi hoàn toàn trải nghiệm sử dụng nhạc số của tôi. Khi người bạn gửi cho tôi một bài hát bằng ứng dụng Spotify trên iPhone. Bài hát cũng xuất hiện ngay lập tức trên iPhone của tôi. Khi đĩa nhạc mới của Brandy vừa ra mắt, chỉ cần một cú touch vào chức năng “Available Offline”, chỉ sau phiên vệ sinh cá nhân buổi sáng, tôi đã có cả một album 320kbps để nghe trên bus. Sức hấp dẫn của Spotify không chỉ đơn giản là bạn có thể nghe hàng triệu ca khúc miễn phí, mà còn ở hai khía cạnh lớn hơn: Thứ nhất, sự thay đổi nhận thức của người nghe nhạc đối với quyền sử dụng nội dung số. Thứ hai, hành vi chúng ta chia sẻ âm nhạc. Spotify khiến tôi nhận ra trải nghiệm sử dụng nhạc số của bản thân đã thay đổi lớn lao như thế nào trong vòng 15 năm qua.
  2. Trước 1998, chia sẻ bài hát mới thường là việc tôi phải viết thư (hoặc gọi điện thoại) cho đài truyền hình hoặc đài phát thanh, và …chờ đợi bài hát yêu thích được phát sóng. Sự chờ đợi có khi một tuần, vài tháng, cũng có khi là chẳng bao giờ. Thế hệ tôi thời bấy giờ gắn liền với những Quick & Snow, hay MTV Hitlist. 
  3. Năm 1998, lần đầu tiên tiếp xúc Internet, bài hát đầu tiên tôi download là bản “Angel of Mine” của Monica qua đường truyền dial-up. Chỉ là một đoạn sample 30 giây, nhưng mất đến 5 phút để tải về một file chỉ 500KB. Đầu năm 1999, khi MP3 bắt đầu trở nên phổ biến, bài hát MP3 đầu tiên tôi download là bản “Baby One More Time” của Britney Spears. Một file MP3 như vậy thường mất từ 15-30 phút để download. Vì vậy, tôi đành tìm các định dạng streaming (RealAudio/WMA), mỗi bài chỉ từ 700KB, chất lượng âm thanh chỉ ngang tầm radio. Hầu hết nhạc trong máy tính tôi thời đó chỉ ở dạng RM/WMA, thà có còn hơn không. Năm 2001, ADSL phổ biến. Các mạng P2P như Napster, Kazaa, và Limewire làm cho việc tìm nhạc MP3 trở nên dễ dàng, và nhanh chóng hơn. Trên máy tính, tôi cài hầu hết những P2P softwares phổ biến nhất thời đó. 
  4. Sự phổ biến internet tốc độ cao cũng kéo theo sự ra đời của các chuẩn music streaming chất lượng cao hơn trước đây. Dịch vụ online music radio trở nên phổ biến như MTV, MSN, Yahoo!, hay AOL. Năm 2003, SQL injection vốn là trò khá phổ biến trong giới hackers (ngày nay trò này đã trở nên lỗi thời và trẻ con). Lợi dụng trò này và lổ hỗng bảo mật của một số Windows servers thời đó, tôi hacked vào các third-party sites sử dụng 4 dịch vụ radio nói trên. Bỗng nhiên, tôi nắm trong tay hàng triệu bài hát. Làm sao để chia sẻ những kho nhạc khổng lồ này? 
  5. Rõ ràng, cho dù tốc độ internet có nhanh hơn, nhưng vẫn không có một cách thức mới hơn để chia sẻ âm nhạc. Đó là chưa kể rào cản về trình độ kỹ thuật, và mức độ tiếp cận Internet. Một điều hiển nhiên khác là hành vi chia sẻ bất hợp pháp nội dung có bản quyền. 
  6. Năm 2003, ý tưởng về Mukebox (một website nghe nhạc trực tuyến) nảy sinh khi một người anh chia sẻ với tôi ý tưởng nghe và chia sẻ nhạc giữa các thành viên trong một forum. Nếu bạn từng quan sát thị trường Internet vào thời điểm, sẽ dễ nhận thấy đây là thời kỳ thịnh vượng của các forum. Phần đông giới trẻ truy cập internet tại các quán net. Rõ ràng, ý tưởng nghe nhạc trực tuyến rất khả thi, và một số trang mạng tương tự đã bắt đầu. Đó là lí do tôi phát triển Mukebox, nhưng không phải là một website nghe nhạc trực tuyến, mà là một module nghe/chia sẻ âm nhạc có thể tích hợp với hầu hết các phần mềm forum phổ biển thời đó như PhpBB, Invisionboard & vBulletin. Với một số lượng đông đảo các forum lớn nhỏ như vậy, tích hợp Mukebox sẽ có hiệu ứng chia sẻ lan toả rộng hơn nhiều lần. Quan trọng hơn nữa, nó không thuộc về sở hữu của một bên độc nhất (như quan hệ FPT – Nhacso), mà là hoàn toàn tự do, bất kỳ webmasters nào cũng có thể làm được. Đó là mục tiêu lớn hơn mà tôi đặt vào Mukebox.
  7. Năm 2005, tôi bắt đầu tích hợp IRC, một giao thức chatting phổ biến lúc đó, và online radio vào Mukebox. Một chức năng quan trọng khác là Mua Nhạc. Rõ ràng, không thể nào tiếp tục việc chia sẻ nhạc bất hợp pháp. Nhưng với với hàng loạt websites lớn nhỏ cho phép download nhạc tự do, mô hình mua nhạc là hầu như không khả thi. Cuối năm đó, tôi quyết định ngừng phát triển Mukebox để tập trung vào những mục tiêu khác. Phiên bản cuối cùng chưa bao giờ ra mắt. Đó cũng là lúc người ta bắt đầu chán cuộc vui với forums, và chỉ tập trung vào những forum lớn và mạng xã hội. 
  8. Cuối năm 2007, mối quan tâm của tôi về nhạc số được đánh thức trở lại khi tôi được một người bạn gợi ý viết một bài báo tổng hợp về giới nhạc số trước ngưỡng cửa năm 2008 (http://bit.ly/VhMRle ). Đây cũng là dịp tôi đọc được chia sẻ của Steve Jobs về nhạc số (http://www.apple.com/fr/hotnews/thoughtsonmusic/ ). Steve Jobs nhấn mạnh sự kém hiệu quả của các mô hình DRM. Thực tế, những mô hình DRMs chỉ làm giảm quyền tự do của người nghe nhạc, chúng không giải quyết được việc tải nhạc bất hợp pháp. Đó là lí do tôi bắt đầu ngưỡng mộ Steve, không phải vì ông là nhà tư tưởng trong thế giới công nghệ, mà vì ông là nhà tư tưởng trong ngành kinh doanh âm nhạc hiện đại. Thực ra, từ góc nhìn của chính tôi, sự sụp đổ của mô hình DRM chỉ đơn thuần mang lại sự tự do cho người nghe nhạc và sự cạnh tranh tương đối công bằng hơn giữa người bán nhạc số trong môi trường đa thiết bị. Nói cách khác, sự kiện này không dẫn đến sự đột phá. 
  9. Spotify đột phá vì nó mang yếu tố mà tôi gọi là disruption factor. Mô hình Spotify khác hoàn toàn với những gì Rhapsody hay iTunes từng có. Thay vì “selling music”, Spotify đi theo con đường “lending music”. Theo đuổi chiến lược long-tail, Spotify làm cho âm nhạc trở nên hợp túi tiền với số đông dân chúng. Một người bình thường chỉ cần bỏ một số tiền hằng tháng khoảng $9.99 (tương đương mua 1 CD nhạc trong iTunes) là có thể download và nghe hàng triệu bài hát. Cùng với sự phổ biến của broadband, wifi, 4G/LTE, smartphones, Spotify thay đổi cách tôi tải nhạc, nghe nhạc, và tương tác xã hội thông qua âm nhạc chỉ như một chớp mắt. 
  10. Tất nhiên mới mô hình “lending music”, Spotify có những giới hạn nhất định. Cái lớn hơn cả là Spotify thay đổi nhận thức của người nghe nhạc đối với quyền sử dụng nội dung số. Thứ nhất, người nghe nhạc được tự do quyết định mua nhạc dựa trên thông tin đầy đủ nhất về một sản phẩm âm nhạc (được nghe full-length thay vì 30s-sample). Thứ hai, người nghe nhạc hưởng lợi từ variable pricing dựa trên tính linh hoạt về quyền sử dụng nội dung số. Thứ ba, người sở hữu nội dung số không còn đơn thuần kinh doanh nội dung số, mà thực ra họ đang kinh doanh “quyền sử dụng” cho người nghe nhạc. 
  11. Tôi nghĩ rằng đừng quá tập trung vào tính khả thi của một mô hình kinh doanh như Spotify. Nếu quan sát trong một khoảng thời gian đủ dài, ta sẽ thấy điều lớn hơn mà Spotify làm được: Đó là trao cho người nghe quyền lực mà họ xứng đáng phải có. 

còn cần thêm bao nhiêu danh hiệu nữa?

  1. Tháng sáu, năm 2005, người dân Đà Nẵng nói riêng, và Việt Nam nói chung đột ngột bất ngờ trước thông tin bãi biển Đà Nẵng nằm trong danh sách “Các bãi biển đẹp nhất hành tinh” do tờ tạp chí Forbes của Hoa Kỳ công nhận. Có lẽ, những ai đã từng ở trong thời điểm đó hẳn đều cảm thấy tự hào như thế nào. Giới truyền thông có đặt ra một câu hỏi cho lãnh đạo của Đà Nẵng, bấy giờ cũng bất ngờ trước kết quả bình chọn, rằng: Thành phố sẽ làm gì với bãi biển hấp dẫn nhất hành tinh?
  2. Chỉ sau 5 năm, bãi biển Đà Nẵng đã chuyển mình như thế nào? Bãi biển trở nên sạch đẹp hơn, qui cũ hơn, an ninh hơn. Nhiều công trình và cơ sở hạ tầng được chỉnh đốn khang trang, những khu khách sạn nghỉ dưỡng bên biển bắt đầu xuất hiện san sát nhau, khách du lịch đến với Đà Nẵng nhiều hơn. Bãi biển Đà Nẵng trở nên đẹp hơn trong mắt mỗi người dân.
  3. Ví dụ điển hình về bãi biển Đà Nẵng cho thấy một điều: Bản thân danh hiệu vốn dĩ đã có sức ảnh hưởng tích cực nhất định đến ý chí và thái độ của con người. Tuy nhiên, việc có tận dụng tối đa được lợi thế đó hay không thì lại là một câu chuyện khác. 
  4. Chưa cần phải biết cái danh hiệu đó là “ảo” hay “không ảo”, ở đây có một điều hiển hiện: Sự tự hào, lòng yêu nước vô tư của mỗi người dân khi đất nước được tôn vinh là có thật, và điều đó đáng được trân trọng; chứ không dành để phán xét kiểu bề trên một cách đơn giản rằng điều đó là khôn ngoan hay mù quáng. Nếu cái sự mù quáng đó có thể biến được một bãi biển nhếch nhác, dơ bẩn thành ra như ngày nay thì nó càng nên được khuyến khích, còn hơn là tỏ vẻ khôn ngoan và chẳng làm gì cả!
  5. Sau gần 4 năm, tôi có cơ hội tiếp cận nhiều tài liệu tiếp thị của các dự án du lịch trong nước, một số luận văn về du lịch, và cũng như một số bài phân tích về tiếp thị du lịch Đà Nẵng. Điều khiến tôi ngỡ ngàng là những tài liệu này vẫn còn sử dụng thông tin quảng bá “danh hiệu Bãi biển đẹp nhất hành tinh do tạp chí Forbes trao tặng” từ năm 2005!
  6. Một sự thật về danh hiệu “Bãi biển đẹp nhất hành tinh” do tạp chí Forbes trao tặng vào năm 2005 mà không nhiều người biết cụ thể: Đây là tựa đề của một bài báo của phóng viên du lịch Sophia Banay đăng trên phiên bản báo mạng Forbes.com Lifestyle của tạp chí Forbes vào ngày 2 tháng 6 năm 2005. Thời điểm đó, Sophia vẫn là staff writer, và tuổi đời còn rất trẻ. Bài báo “World’s Most Luxurious Beaches” thực chất chỉ là một danh sách do chính Sophia tự tổng hợp và viết ra, chứ không hề có sự tham vấn lẫn chọn lựa theo tiêu chí của một hội đồng đánh giá do tạp chí Forbes lập ra. Hơn nữa, đây chỉ là một online article (bài báo mạng) chứ không được đăng trên phiên bản tạp chí thông thường (tức báo giấy) của Forbes. Tóm lại, bài báo đó chỉ đơn thuần là một trong hàng trăm ngàn bài báo mạng về du lịch được đăng tải mỗi năm trên internet, không hơn không kém!
  7. Danh hiệu “Bãi biển đẹp nhất hành tinh do tạp chí Forbes trao tặng” là một thứ không có thật. Cho đến nay, tôi hầu như không thấy cái tên Bãi biển Đà Nẵng xuất hiện trong những danh sách bãi biển đẹp nhất thế giới nào. Có dịp tiếp xúc với nhiều người làm du lịch nước ngoài, lẫn khách du lịch quốc tế, khi tôi chia sẻ về danh hiệu này của Đà Nẵng, hầu hết họ đều rất ngạc nhiên vì từ trước đến nay chưa hề biết Đà Nẵng lọt vào một danh sách nào như vậy. Danh sách “Travelers’ Choice 2011 The Best Beaches” của Tripadvisor, một website rất có uy tín về du lịch, được đánh giá và công bố mỗi năm bởi chính cộng đồng khách du lịch toàn thế giới cũng không hề có tên bãi biển Đà Nẵng. Nên nhớ rằng mỗi năm, ít nhất là hàng chục danh sách đánh giá về bãi biển du lịch thế giới có uy tín được công bố. Nói như thế để thấy rằng cái giá trị từ danh hiệu “đẹp nhất thế giới”, cho dù có được tạp chí Forbes trao tặng thật sự đi chăng nữa, thì cũng đã trở nên lỗi thời. Trong thời điểm hiện nay, giá trị quảng bá của cái danh hiệu kia chính là con số không tròn trĩnh. Hơn nữa, xét về khía cạnh tiếp thị du lịch, không thể nào định vị một điểm đến dựa trên một giá trị mà nó không hề có thật. Những ai quan sát về du lịch Đà Nẵng vài năm gần đây sẽ để ý rằng Đà Nẵng hầu như đang bị mắc kẹt và không thể thoát ra khỏi cái danh hiệu ảo này. Đó chính là mặt trái của việc quá ảo tưởng vào danh hiệu.
  8. Một ví dụ gần đây nhất về danh hiệu “New7Wonders of Nature” dành cho Dòng sông ngầm Puerto Princesa của Philippines. Đích thân tổng thống Noynoy Aquino và nội các công khai vận động toàn dân tham gia bầu chọn, hãng hàng không quốc gia Philippines Airlines cũng tổ chức chiến dịch quảng bá cho Dòng sông ngầm Puerto Princesa của đất nước họ. Từ khoá “New 7 Wonders” trở thành Trending Keyword trên mạng xã hội Twitter, tràn ngập lời chúc mừng của chính người dân đảo quốc này. Nếu không theo dõi chiến dịch “New7Wonders”, chắc chắn tôi cũng không biết Philippines có một kỳ quan tự nhiên đẹp đến như vậy.
  9. Hãy khoan nói đến chuyện danh hiệu ảo, hay không ảo, vô bổ hay không, phung phí tiền bạc hay không; rõ ràng rằng người Philippines đã rất biết cách tận dụng “New7Wonders” để quảng bá cho thắng cảnh thiên nhiên của họ. Không linh đình tiệc rượu tốn kém, không ca nhạc văn nghệ tổng kết, không đại sứ du lịch, không thúc ép người dân, thành công của Philippines chính là vận động được sức mạnh của cả quốc gia bằng sự tự nguyện của tổ chức và nhân dân. Xét về hiệu quả chi phí, rõ ràng Philippines làm tốt hơn chiến dịch vịnh Hạ Long của Việt Nam.
  10. Có ý kiến cho rằng, với chừng 700,000 USD của chiến dịch quảng bá Hạ Long của Việt Nam, có thể thực hiện chiến dịch truyền thông hiệu quả hơn.Nếu chúng ta tự thực hiện, 700,000 USD đó có thể sẽ trở thành một sai lầm tương tự đã từng được lặp lại: Vài chục giây quảng cáo tvc trên BBC và CNN, và chẳng thay đổi được gì cả!
  11. Quan điểm của tôi thì thận trọng hơn. Khi nói về sự chuyển mình của Đà Nẵng, tôi sử dụng cụm từ “chỉ sau 5 năm” để nhấn mạnh rằng: Quảng bá du lịch không phải có thể thực hiện một sớm một chiều. Ít nhất là 5 năm, và nhiều nhất có khi lên đến 10 năm như trường hợp của Malaysia mà vẫn chưa thể cạnh tranh ngang với Singapore và Thái Lan. 700,000 USD hay 700 triệu USD không phải là vấn đề, mà vấn đề ở đây chính là góc nhìn và chiến lược. Và cơ hội để được quảng bá quốc tế là không có nhiều.
  12. Tôi không hề vote cho Hạ Long dưới bất kỳ hình thức nào trong chiến dịch của “New7Wonders”, bởi vì bản thân danh hiệu “Di sản văn hoá thế giới” được UNESCO công nhận vào năm 1994 đã là một “bảo chứng thương hiệu” rồi. Không chỉ vậy, khác với bãi biển Đà Nẵng, Hạ Long đã có rất nhiều lần cơ hội quảng bá. Một khi không thể nắm bắt cơ hội để tạo nên sức bật thì dù có đổ vào bao nhiêu cơ hội cũng như dã tràng xe cát vậy.
  13. Ba ví dụ về bãi biển Đà Nẵng, Hạ Long và dòng sông ngầm Puerto Princesa cho thấy ba cách nhìn nhận khác nhau về giá trị của danh hiệu. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Du lịch Việt Nam phải cần thêm bao nhiêu cái danh hiệu nữa mới thực sự có thể cạnh tranh ngang ngửa được với các quốc gia trong khu vực?