Category: Web/Tech

Multi-channel Funnels – Sức mạnh mới của Google Analytics

Hôm 25/8, Google Analytics (GA) ra mắt một chức năng quan trọng trong phiên bản mới, Multi-channel Funnels (MCF). Lý do xem MCF là quan trọng chính là vì:

1) Giúp doanh nghiệp phân tích tác động dây chuyền của các nguồn ảnh hưởng từ các kênh trực tuyến (email, organic search, paid search, social networks…) đến quyết định mua hàng (hoặc một hành động bất kỳ) của người tiêu dùng trên website.

Trước khi có MCF, ta chỉ có thể xác định chính xác kênh trực tuyến cuối cùng dẫn đến quyết định mua hàng của NTD. Còn với MCF, thì chúng ta có thể xem xét cả quá trình mua hàng của NTD từ kênh gây ảnh hưởng đầu tiên (First Interaction), các kênh ảnh hưởng trung gian (Assisted Interaction), và kênh cuối cùng (Last Interaction)  trong một chuỗi dây chuyền mà GA gọi là Conversion Path.

2) Thể hiện rất rõ ứng dụng của Google trong việc khai thác dữ liệu truy cập của con người.

Để dễ hình dung về Multi-channel Funnels, có thể ví dụ một trường hợp:

– Ngày 10/8, từ fan page của Tiki.vn trên Facebook có đăng quảng cáo về cuốn sách Safe Haven của Nicholas Sparks, tôi rất thích và click vào link này, nhưng giá tiền đến 230,000đ mà lại đang kẹt tiền nên tôi không mua.

– Ngày 15/8, tôi quyết định tìm phiên bản ebook của cuốn sách này trên mạng cho đỡ tốn tiền, bằng cách search Google. Tuy nhiên trong kết quả lại có link dẫn đến trang bán sách của Tiki.vn. Tôi thay đổi suy nghĩ và quyết định đợi khi Tiki giảm giá sẽ mua. Tôi liền đăng ký vào mailinglist của Tiki để nhận thông báo.

– Ngày 22/8, tôi check Gmail và nhận được email của Tiki báo rằng Safe Haven được giảm giá 17%, chỉ còn 190.000đ. Tôi quyết định mua ngay, click vào link bán sách từ email và trả tiền.

Như vậy, bằng cách thu thập dữ liệu về hành vi khi tìm thông tin về cuốn sách Safe Haven, Google Analytics có thể xây dựng một chuỗi bao gồm các kênh tác động đến hành vi mua hàng của tôi như sau:

Social Network (First Interaction) -> Organic Search (Assisted Interaction) -> Email (Last Interaction)

Bằng cách phân tích các Conversion Paths trong Google Analytics, Tiki.vn có thể xác định chuỗi tác động nào đóng góp vào doanh thu lớn nhất và yếu tố khác. Một ứng dụng rất quan trọng trong sales & marketing.

Bằng cách nào Google có thể xác định được tôi?

Rất dễ dàng bằng cookie, session, IP, thông tin về máy tính & trình duyệt – Google có thể xác định gần như chính xác.

Tuy nhiên, không phải là không tồn tại nhiễu. Ví dụ: tôi có thể vào web tại nhà bằng laptop sử dụng trình duyệt Chrome; nhưng khi mua hàng tôi lại dùng iPad tại một quán cafe nào đó. Tuy nhiên nếu trong cả hai trường hợp trên, tôi đều đăng nhập vào Google thì Google Analytics có thể xác định chính xác Conversion Path của tôi.

Một ví dụ khác mô tả sức mạnh của Multi-channel Funnels, đó là khi bạn xem quảng cáo của máy tập thể dục trên TV bằng một Internet TV hỗ trợ GoogleTV. Google bằng cách indexing các kênh truyền hình, sẽ xác định được bạn đang xem quảng cáo nào vào thời điểm nào. Khi bạn mua hàng trực tuyến, Google Analytics có thể giúp nhà sản xuất máy tập thể dục đo lường không chỉ ROI mà còn là chuỗi tác động đến quyết định mua hàng của NTD.

Trong bối cảnh tăng trưởng của quảng cáo trực tuyến, và sự phân hoá đa dạng của các thiết bị kỹ thuật số; thách thức phải tối ưu các chiến lược tiếp thị qua môi trường đa kênh sẽ được giải quyết đáng kể bằng MCF.

————-

Introducing Multi-Channel Funnels: discover untapped opportunities in your conversion path

Advertisements

Group-buying thời "gạo cao lương kém"

Trong bài viết trước đây về mô hình của Groupon (Một vài suy nghĩ về mô hình Groupon), tôi có phân tích & nhận định rằng những mô hình như thế này sẽ phát triển về hoạt động bán hàng dài hạn hơn là chỉ phát huy được tác dụng quảng cáo như hiện nay. Để cho rõ ràng, tôi cố gắng tóm tắt sự phát triển của mô hình này qua 3 giai đoạn như sau:

  1. Online coupons, promotional deals listing
    Đây là giai đoạn khởi đầu, thay thế cho cách thức quảng cáo coupon/deals trên các phương tiện thông tin truyền thống như báo in, tạp chí
    – Vai trò trung gian thương mại: hoàn toàn không tồn tại, chỉ thuần túy là một kênh quảng cáo trực tuyến
    – Trách nhiệm trung gian thương mại: không tồn tại, doanh nghiệp chỉ trả tiền quảng cáo coupons/deals của mình trên các websites này
  2. Group-buying
    Đây là giai đoạn hiện nay, khai thác có hiệu quả hơn việc quảng bá coupon/deals bằng cách bán giá rẻ có điều kiện
    – Vai trò trung gian thương mại: Đã xuất hiện
    – Trách nhiệm trung gian thương mại: Đã xuất hiện nhưng ở mức độ thấp, tạo ra sự gắn kết với doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp hiểu rõ được mô hình kinh doanh kiểu mới
  3. Social-shopping (tạm thời sử dụng từ nay để mô tả)
    Đây là giai đoạn tiếp theo, chuyển dịch từ hoạt động quảng bá sang bán hàng hóa/dịch vụ hướng về giá trị (hơn là về giá rẻ)
    – Vai trò & trách nhiệm trung gian thương mại ở mức độ cao hơn, đặt trọng tâm vào quản lý quan hệ với cả doanh nghiệp và người tiêu dùng

Ở hoàn cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay, mà tôi gọi là “gạo cao lương kém” – sự gia tăng chi phí đầu vào & chi phí vốn sẽ dẫn đến tình trạng:

  • Doanh nghiệp khó duy trì liên tục các hoạt động bán hàng giá rẻ dưới áp lực chi phí. Nếu tiếp tục bán hàng giá rẻ, chiết khấu quá cao thì doanh nghiệp không chỉ vừa bị rơi vào áp lực chi phí , mà còn sẽ mất đi phần lợi nhuận tiềm năng từ đối tượng khách hàng hướng về giá trị (hơn là giá rẻ)
  • Doanh nghiệp khó tiếp tục duy trì mức lợi nhuận ổn định. Đây là điểm mấu chốt (bottom-line) bởi vì tăng trưởng lợi nhuận gian nan hơn duy trì lợi nhuận ổn định rất nhiều lần
  • Người tiêu dùng cắt giảm chi tiêu vào các loại hàng hóa dịch vụ không thiết yếu (du lịch, giải trí, ăn uống bên ngoài, mua sắm…)

Tuy nhiên, cơ hội không phải là không có:
– Đối tượng khách hàng tìm kiếm giá trị (hơn là giá rẻ) vẫn phát triển
– Đối tượng khách hàng rất nhạy cảm về giá sẽ tăng cường tìm kiếm deals/coupons

Dẫu rằng những mô hình group-buying ở giai đoạn 2 có mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhưng thực tế hoàn toàn không phải như vậy:

  • Negative net working capital (chính xác hơn là Cash Coversion Cycle âm): Doanh nghiệp thu tiền trước của người mua, trả cho nhà cung ứng. Đây là con dao 2 lưỡi nếu không sử dụng đúng cách, nếu bán giá quá rẻ thì doanh nghiệp chỉ đảm bảo chi trả được một phần lãi vay và chi phí đầu vào. Nghĩa là doanh nghiệp cho dù có được Cash Conversion Cycle âm, nhưng doanh thu giảm và chi phí vốn tăng (thời gian thanh toán lãi vay + chi phí đầu vào kéo dài; phải huy động thêm operating capital để đáp ứng khối lượng khách hàng mua dịch vụ với giá quá rẻ) làm cho hiệu quả của Cash Conversion Cycle âm trở nên không đáng kể
  • Chi phí thu hút khách hàng mới thấp: Điều này đúng nếu doanh nghiệp bỏ qua việc so sánh lợi ích này đối với các yếu tố khác (chi phí cơ hội, chi phí vốn, tần suất trở lại của khách hàng…)

Do đó, đã xuất hiện tình trạng Doanh nghiệp không thực hiện đúng cam kết bán hàng giá rẻ, niêm yết bán giá rất thấp nhưng để mua được thì người tiêu dùng phải bỏ thêm chi phí; và một số hình thức biến tướng mập mờ khác. Đối với những mô hình hiện nay như Groupon, siêu giảm giá & quảng cáo chỉ là biện pháp, không phải là mục đích của mô hình. Ngoài ra, các mô hình ở giai đoạn 2 sẽ không tồn tại được lâu, bởi lẽ:

  1. Cạnh tranh gay gắt giữa các group-buying sites sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh của mô hình hiện tại
  2. Luôn tồn tại nhu cầu cần phải mở rộng đối tượng phục vụ, nâng cao chất lượng và quan hệ với cả hai phía: doanh nghiệp & người tiêu dùng
  3. Quan trọng nhất: Sự ra đời của các nền tảng và ứng dụng tích hợp cung cấp deals/coupons với các công nghệ location-awareness + mobile payment + QR code (của Google, Facebook, Amazon, và các nhà phát triển độc lập khác) sẽ dẫn đến sự thay thế group-buying sites ở giai đoạn 2, bởi vì doanh nghiệp sẽ tìm thấy một giải pháp quảng bá tương đương với chi phí thấp hơn.

Đối với các trung gian thương mại như group-buying sites hiện nay, việc chuyển dịch ra khỏi giai đoạn 2 sẽ mang lại hai cơ hội quan trọng:
– Đối tượng khách hàng tìm kiếm giá trị không đòi hỏi giá bán quá thấp, mà sẽ đưa ra quyết định dựa trên chất lượng dịch vụ và giá, do đó mang lại phần chiết khấu cao hơn cho group-buying sites
– Cơ hội để xây dựng cộng đồng người tiêu dùng trung thành với website để duy trì cộng đồng người mua cho các doanh nghiệp

Về góc độ cá nhân, đối với Việt Nam, tôi nhận thấy tốc độ ứng dụng mô hình kinh doanh group-buying hiện nay là rất nhanh, có thể nói là không hề thua kém Hàn Quốc và Trung Quốc. Mặc dù các group-buying sites của VN còn mới và nảy sinh nhiều bất cập do chưa nhận thức đầy đủ toàn diện mô hình, nhưng chắc chắn là họ sẽ có những điều chỉnh hợp lý.

——————————————————————————–

* Một bài viết khác đáng đọc: Mua sắm cộng đồng ở Việt Nam: Chưa “gặp thời”

"Tám" về chiến lược sản phẩm của Google

Dạo này thấy mọi người thảo luận nhiều về Google+. Mình cũng thích Google+; nhưng lại ghiền quan sát chiến lược sản phẩm của Google hơn. Thế thì “tám” về product strategy vậy.

Năm 2007, tôi phải gọi năm này là năm trào lưu mạng xã hội. Truyền thông ngập tràn về Myspace, Facebook, Cyworld, và bắt đầu đề cập sâu hơn về khái niệm social media. Thời điểm đó, Google có gì? Họ có Search, Gmail, Google Docs, Google Maps, Adsense & Adwords; và vừa mới mua Youtube.

Năm 2007 cũng là năm Yahoo bắt đầu trượt dốc với chiến lược “Search + Content”.

Thời điểm này đặc biệt quan trọng, vì Google sớm nhận ra: Chỉ hiểu users qua Search và các hoạt động trên sản phẩm của Google (nghe nhạc gì, đọc tin gì, nghiên cứu về cái gì, vị trí ở đâu, gọi cho ai, blog về nội dung gì) là hoàn toàn không đủ.

Google cần một social network. Không có social network, Google không thể “hiểu & phân loại” các mối quan hệ xã hội dựa trên hoạt động kết nối truyền thông thông thường (share, comments, likes, suggests, interests…) như Facebook. Nếu chỉ phân loại quan hệ qua các sản phẩm của Google thì sẽ không hiệu quả, không phản ánh hầu hết hoạt động của users trong môi trường đa truyền thông. Ngoài ra, privacy policy, triết lý kinh doanh “don’t be evil” cũng ảnh hưởng đến phương pháp tiếp cận thông tin riêng tư & cá nhân của users. Mọi hoạt động quan hệ xã hội trực tuyến của users nằm ngoài vùng phủ sóng của Google.

Google cần một chữ S khác hơn là Search. Họ bắt đầu chiến lược “Social + Search”.

Năm 2007 cũng là năm Google phát hành nền tảng OpenSocial và mua lại Jaiku và Zingku – một mạng xã hội trên mobile. Thử tìm lại những hình ảnh cũ về Zingku trên Google Images, tôi có thể thấy nhiều ảnh hưởng về ý tưởng của Google+ đến từ Zingku.

OpenSocial thất bại bởi vì những lý do rất căn bản: (1) Trào lưu phát triển API riêng của mỗi SNS phổ biến hơn bởi nhu cầu mở rộng những giá trị riêng và mục tiêu riêng; (2) OpenSocial chỉ mang lại giá trị cho Google hơn là các SNS độc lập khác; (3) Tìm được tiếng nói chung cho OpenSocial là điều vô cùng khó khăn; chưa kể đến các vấn đề về kỹ thuật & công nghệ; (4) và “cha chung thì chẳng ai khóc”.

Thất bại của OpenSocial dẫn đến phá vỡ liên kết Google với các SNS độc lập khác, liên kết lỏng lẻo với các dịch vụ social media như Twitter, và cạnh tranh đối đầu khốc liệt với Facebook.

Thất bại của Jaiku trước Twitter cũng đồng nghĩa: Chỉ hiểu về tầm quan trọng của Social Media thì không đủ để chiến thắng. Điều này cũng có nghĩa là: Google không có một sản phẩm social network thành công, và tự tách biệt mình ra khỏi thế giới social media.

Cuối năm 2007, Microsoft mua cổ phần Facebook và âm thầm phát triển Bing (launch sau đó 2 năm). Nghĩa là: Theo đuổi chiến lược “Social + Search” không chỉ có mỗi Google. Trên mặt trận social media, Microsoft đang là con thỏ, và Google đang là con rùa; mà con thỏ này thì không hề lười nhác.

Nhìn tổng quan, điều kiện thị trường, vị trí cạnh tranh, và tư duy điều hành khiến cho chiến lược “Social + Search” không đạt hiệu quả như mong muốn. Shareholders sẽ nghĩ gì về giá trị của Google khi nó thất bại về growth & expansion strategies?

Phải đến năm 2010, khi Android bắt đầu phổ biến. Cũng là lúc Google đẩy mạnh tích hợp với 2 xu hướng: (1) tích hợp nội bộ các sản phẩm Google hiện tại; (2) tích hợp product portfolios của Google với Social Media. Phải nói là Google cực kỳ agrressive với chiến lược sản phẩm này. Nếu không? Khoảng 200 triệu người dùng Gmail sẽ quay mặt với Google vì nó thất bại trong lời cam kết liên tục cung cấp giá trị cho khách hàng. Giữ chân khách hàng hiện tại luôn khó hơn tìm kiếm khách hàng mới.

Nhưng với thất bại của Google Wave, và Google Buzz (tích hợp với Gmail); Google quên một điều: Ôm đồm tất cả không phải là giải pháp. Song hành với tích hợp cũng phải gắn liền với chia tách. Không chỉ đối với product portfolios của Google; mà còn với những dịch vụ của đối thủ (Twitter, Facebook): Xà phòng giặt máy và xà phòng giặt tay thì cũng là xà phòng giặt, nhưng khác ở chỗ là dành cho ai, cái gì (brand categorization & differentiation).

Google+ ra đời – đánh dấu chấm hết một giai đoạn mà Google chưa bao giờ thực sự thành công với SNS & social media. Đây là thành quả từ những bài học thất bại của Google như tôi đã bình luận ở trên. Càng có lí do để ngưỡng mộ Google, không phải chỉ bởi vì sản phẩm họ tạo ra, mà còn là triết lý “learning by failing“. Và vì họ phá vỡ được lời nguyền “too big to change“.

——————————

Nguồn ảnh: crazyengineers.com

Vì sao tôi mất khoái cảm với Android?

1. Android = “reactively innovative”.

Từ khía cạnh innovation, nếu iOS là “proactively innovative”, thì Android là “reactively innovative”. Bản chất Android là công cụ cạnh tranh về giá và số lượng, hơn là chất lượng đột phá. Ra đời muộn hơn iOS một năm, Android có hai lựa chọn để cạnh tranh với iOS. Thứ nhất: Tạo ra khác biệt bằng đầu tư lớn vào R&D và chấp nhận tốn kém về thời gian (như Win 8 v. iOS). Thứ hai, ngay lập tức dẫn đầu về giá và số lượng, và chất lượng có thể tương đối kém hơn. Android theo cách thứ hai.

Apple tập trung iOS ở phạm vi nhỏ, trong môi trường có kiểm soát. Google bành trướng tối đa Android. Trong khi các mobile OS khác hầu hết tập trung trên kiến trúc ARM, Android có mặt hầu hết trên các kiến trúc CPU khác. Android mở rộng bằng cách: Tương thích với càng nhiều open standards, thiết bị (từ mobile, tablet, TV & embed devices), và nhà sản xuất. Sự bành trướng này khiến sự phát triển Android phát sinh nhiều mâu thuẫn và hướng phát triển; mất thời gian để quyết định và xử lý vấn đề. Với tôn chỉ làm hài lòng đám đông của Google, kết quả là không có sự đột phá cho Android.

Từ góc độ phân phối nguồn lực phát triển, sự khác biệt giữa Android và iOS chính là: crowdsourcing v. in-house R&D. So với mô hình của Apple, nguồn lực phát triển Android mở hơn, và số lượng có thể xem như vô hạn. Phép chia (Net-profit / Qui mô nguồn lực) cho thấy: 1 đơn vị nguồn lực của Apple tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với 1 đơn vị nguồn lực của Android. Trong một môi trường mở, không kiểm soát chặt chẽ, luôn chạy theo sự hài lòng số đông, và sự đóng góp của mỗi cá nhân trở nên nhỏ bé, thì đòn bẩy sáng tạo ở đâu? Đấy chính là những nguyên nhân khiến cho Linux không bật lên được ở consumer PC market.

Android luôn theo đuôi iOS. Mất 4-5 năm để Android đạt được giao diện touch trơn tru và ổn định như phiên bản đời đầu của iOS trong iPhone 3GS. Tuy nhiên, 50% thành công này là nhờ vào chip nhanh hơn, và nhiều RAM hơn. Giao diện chính của Android cũng ảnh hưởng nặng nề từ iOS. Đột phá duy nhất ở Android so với iOS có lẽ là NFC. Đó là lí do vì sao tôi nói sự sáng tạo, cải tiến ở Android chỉ đơn thuần là phản ứng theo sự thay đổi của iOS.

2. Android không có cơ hội tạo sự khác biệt.

Khi cơ hội tạo sự khác biệt không có, nghĩa là rất ít khả năng để Android dịch chuyển lên upmarket (thị trường cao cấp). Cũng có nghĩa là: rất ít cơ hội cho nhà sản xuất thu về profit margin cao hơn. Bạn có thể đáp trả rằng: Nếu Android đã tập trung vào cái niche giá rẻ, thì việc quái gì phải tiến lên cao cấp? Bởi vì tham lam thì không có giới hạn. Mặt khác, bản thân người tiêu dùng luôn hướng về những thứ tốt hơn, đẹp hơn, ngay cả khi họ không đủ tiền mua. Hơn nữa, sản phẩm công nghệ ở thị trường cao cấp không phải đơn giản là những thứ phù phiếm như thời trang hàng hiệu. Đó là những sản phẩm thiết kế đẹp, chất lượng tốt thực sự mạnh để tạo khác biệt. 10 năm trước, Nokia đặt ra chuẩn mực cho điện thoại ở thị trường cao cấp. Thì bây giờ là iPhone.

Vì sao Android không có cơ hội tạo sự khác biệt?

Cụ thể, lấy chiến lược sản phẩm của Nokia trong vòng 10 năm trước làm minh họa. Khi tôi dùng Nokia thời điểm đó: Về cơ bản, Nokia 8910 (upscale) và Nokia 1100 (downmarket) hầu như chung một nền tảng, chỉ khác biệt rõ nhất là chiếc vỏ Nokia 8910 cao cấp hơn. Đây là chiến lược tạo sự khác biệt rất cổ điển.

Sang thế kỷ 21, Nokia tiếp tục theo đuổi chiến lược này với hệ S60 ở dòng N và E – Hai dòng điện thoại có thể nói là flagship của Nokia. Đây là một trong những sai lầm “chết người” của Nokia. Khi người dùng Nokia đã đủ “trưởng thành”, và nhận ra sự giống nhau về nền tảng giữa dòng N và E, thì nhận thức về giá trị đối với điện thoại Nokia thay đổi. Và iPhone là “một mũi tên đã bắn chết luôn hai dòng N và E”. Không phải Nokia không nhận ra sai lầm này, bởi Nokia đã manh nha MeeGo nhưng thời điểm đã muộn.

Tuy nhiên, một chiến lược cổ điển khác mà Nokia đã đúng. Đó là phân chia điện thoại theo segment và mỗi segment có một hệ điều hành riêng. Điều này tạo ra sự khác biệt rõ ràng giữa dòng downmarket và upmarket của Nokia, không chỉ về cái vỏ mà còn về nền tảng.

Android đã học được gì từ Nokia? Android không học được cái gì hết.

Định vị của Android rất hỗn độn. Trước Gingerbread 2.3, HTC, Sony tung Android 2.x ở upmarket. Cũng phiên bản Android 2.x đó, Samsung tung ra ở downmarket. Coi như Android đã phạm phải bài học số (1) của Nokia. May mắn, khi phiên bản Android 3-4 ra mắt, các nhà sản xuất đã dồn phiên bản Android cũ vào downmarket, và đẩy Android 3-4 vào upmarket.

Tuy nhiên, nếu quan sát tổng thể thị trường Android bằng mô hình sản phẩm của Nokia, sẽ thấy Android vẫn đi đúng vào lỗi số (1) của Nokia. Tưởng tượng chỉ có một nhà sản xuất Android duy nhất, và những Sony, LG, Samsung, HTC, Motorola là main segment; dưới mỗi main segment có hàng loạt sub-segments. Khi HTC, Sony tung ra Xperia dùng Android 2.3, thì cùng lúc LG, Samsung tung ra giá rẻ hơn mà cũng dùng 2.3. Khi Sony, HTC tung ra Tablet S & Flyer; thì từ Samsung, LG cho đến những “kẻ vô danh” như Kaser, Visual Land, Coby cũng tung ra tablet tương đương với giá rẻ hơn (thậm chí là rẻ như bèo). Ngay cả đối với Sony và HTC – Hai brand tiêu biểu của dòng cao cấp, cho dù nổi tiếng với thiết kế thiết bị ấn tượng đến bao nhiêu đi nữa cũng không thể đẩy Android lên một thang giá trị mới.

Hệ quả là: Android dù ở thương hiệu nào, sản phẩm nào, và phiên bản nào thì trong nhận thức của người bán lẻ lẫn người tiêu dùng vẫn là Android phone và Android tablet. Chẳng hạn như ở Best Buy, mặc dù iPad cũng là tablet, nhưng người ta sẽ ghi rõ là “Tablets & iPad” – nghĩa là iPad là iPad, còn tablet là tablet, đó là hai thứ khác nhau.

Một “điều rủi” nữa là khi tên tuổi của Android gắn với Samsung, LG – hai thương hiệu rất “nổi danh” ở low & mid range, thì gần như Android hết cơ hội dịch chuyển lên phân khúc cao cấp hơn. Đây không chỉ đơn giản là market cannibalization, mà còn là lỗi cấu trúc trong chiếc lược sản phẩm. Và lỗi cấu trúc này của Android không thể sửa chữa được. Nokia hay Apple nếu có sai lầm vẫn có thể sửa chữa được bằng quyết định quản trị. Còn đối với Android, mỗi nhà sản xuất theo đuổi mục tiêu riêng và không có ràng buộc nào.

Steve Ballmer đúng – Android “bát nháo”. Và Nokia đúng khi không chọn Android.

Khi cầm trên tay một sản phẩm công nghệ mà sự khác biệt không có, và sự sáng tạo luôn ở vị trí bị động, thì chả trách sao mình vơi đi một nửa hứng thú, và khoái cảm thì ngày càng giảm dần.