Category: Web/Tech

Tám về Sina Weibo, Twitter, và Google+

  1. Google+ ra mắt, tôi đã nhận xét nó giống mô hình của Weibo hơn là Twitter.
  2. Trước khi Facebook giới thiệu giao diện profile mới vào ngày 21/9, Sina Weibo đã thử nghiệm giao diện mới. Điều trùng hợp là rất giống giao diện của Google+ & Facebook.
  3. Thời gian ở Bangkok, mỗi ngày ngồi metro, skytrain; cứ giờ tan tầm là tàu điện chật ních những người trẻ. Không ai nói với ai câu nào, tất cả chỉ là sự im lặng tập trung vào màn hình điện thoại.

    Cuộc sống trên đường phố của những người Thái trẻ là Facebook, Twitter, Whatsapp, Blackberry, iPhone, Android.

    Yahoo hay Nokia chỉ là những cái tên của quá khứ. Ngay cả MSN Messenger phổ biến một thời, nay chỉ dùng để chat tại gia.

  4. Khi sang Hongkong, Shenzhen một thời gian ngắn, cuộc sống trên tàu điện và đường phố của những người trẻ cũng cắm mặt vào màn hình không khác nhiều ở Bangkok.

    Điều khác dễ thấy là người trẻ Trung Quốc dùng QQ, Renren, Weibo trên iPhone, Android, Blackberry. Ở coffeehouse hoặc food court, nơi có wifi miễn phí, đôi lúc thấy họ dùng PPLive hoặc QQLive – những chương trình xem TV trực tuyến bằng công nghệ P2P rất phổ biến ở Trung Quốc.

    Mức độ ứng dụng công nghệ của những người trẻ Trung Quốc nhanh đến mức đáng kinh ngạc.

  5. Năm 2007, ở Trung Quốc, rất nhiều clones của những dịch vụ nổi tiếng ở Hoa Kỳ và Hàn Quốc.

    Năm 2010, người Trung Quốc bắt đầu tạo ra bản sắc riêng. Vẫn có clones, nhưng mô hình thì của riêng họ.

    Có phải sức ảnh hưởng quá lớn của công nghệ Trung Quốc đến mức tạo cho tôi cảm giác Google+ giống Weibo hơn là Twitter? Nếu đúng thì mô hình Sina Weibo có gì hay?

  6. Giá trị của Sina Weibo đến từ sự độc lập. Thương hiệu Weibo tách rời khỏi các web-services khác của Sina, nó không đi theo kiểu “all-in-one” như QQ đã làm với QQ Weibo.
  7. Sina Weibo là ecosystem có kiểm soát.

    Apps của Twitter được phát triển bởi các hãng thứ ba.

    Appstore của Sina Weibo bao gồm apps & games: từ các dịch vụ của Sina (music, shopping, news, radio); và 3rd-parties apps được cho phép.

    Ecosystem của Sina Weibo chính xác là cái mà Google+ sẽ trở thành.

  8. Ở Hoa Kì, người ta giành lấy từng hành vi tiêu dùng của khách hàng. Ở Trung Quốc, người ta giành lấy từng giây thời gian tiêu dùng của khách hàng.

    Đó là lí do vì sao Facebook tích hợp.
    Đó là lí do vì sao Google đẻ ra Google+.
    Đó là lí do vì sao Sina Weibo có gần như mọi ứng dụng để khách hàng khỏi phải chạy sang QQ.

     Thời gian là vàng!

  9. Văn hoá “Mục lục web”.

    Ai còn nhớ Yahoo Directory những năm 97-99? Nhưng ở những nước châu Á như Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản và Thái Lan thì mục lục web vẫn tồn tại.

    Twitter – Chủ đề thể hiện bằng #hashtags, tất cả đều ngang nhau, không thứ bậc trật tự; chỉ khác ở mức độ quan tâm.

    Weibo – Chủ đề thể hiện mọi chủ đề theo “mục lục web”, có trật tự thứ bậc, trên dưới; mà vẫn thể hiện được mức độ quan tâm ở mỗi chủ đề.

    Đó là sự khác nhau giữa hỗn độn và ngăn nắp.

  10. Nếu phải so sánh hình thức giữa một “tweet” và một “weibo”, tôi có thể nói ngắn gọn: Twitter là SMS; và Sina Weibo là MMS.

    Cách thể hiện stream của Google+ là ví dụ về Sina Weibo.

  11. Điểm gì chung nhất ở Cyworld Hàn Quốc, QQ và Sina Weibo?

    QQ có hệ thống huy hiệu; Cyworld có hệ thống “điểm quan hệ”; Sina Weibo có hệ thống huân chương – Người ta hay mô tả mô hình này với khái niệm gamification.

    Hệ thống gamification của Sina Weibo bao gồm khoảng 50 loại huân chương; và hệ thống rankings. Mỗi huân chương tồn tại trong vòng 24h, và thời hạn có hiệu lực để thưởng khác nhau, và thưởng cho từng hoạt động nhất định của người sử dụng Weibo. Nghĩa là: Khuyến khích liên tục chia sẻ và sáng tạo – Muốn có huân chương thì phải chạy đua!

    Twitter có gì? Người nổi tiếng thì mãi là người nổi tiếng, còn tweeter thì mãi là tweeter; chỉ có con số followers để tự sướng.

  12. Sina Weibo là thảo luận, Twitter là tán dóc.

    Sina Weibo có hai chế độ hiển thị messages: discussion thread (dành cho thảo luận); và dialogue (dành cho tán dóc). Nghĩa là nó giúp users dễ dàng theo dõi mạch thảo luận; đặc biệt đối với những chủ đề nghiêm túc.

  13. Sina Weibo hướng đến cộng đồng, Twitter hướng đến đám đông.

    Có bao nhiêu mối quan tâm mà Twitter cung cấp ở mục “Who To Follow”? Không nhiều, những quan tâm chung chung dành cho đám đông.

    Weibo giải quyết bằng cách đưa ra “Club” – nơi tập trung đa dạng từ chủ đề cho đến sở thích.

    Ở qui mô nhỏ hơn, Weibo cho phép phân nhóm theo mối quan hệ. Hãy nghĩ về lists của Facebook và Circles của Google+.

  14. Weibo dành cho người “lười”

    Hầu hết những người tiêu dùng đều “lười”. Tại sao mô hình portal all-in-one vẫn thông dụng ở Hàn Quốc, Trung Quốc? Vì lười! Người ta cần đến những nơi thông tin sẵn có hơn là gõ Search.

    Design concept của Sina Weibo đều có một landing page cho từng mục. Để làm gì? Phục vụ những người lười. 

  15. Khuyến khích danh tính thật

    Nhiều người Mỹ, và ngay cả ở Việt Nam phê phán Real-name policy của Google+. Nhưng chính họ lại ủng hộ tính minh bạch & danh tính thật trong môi trường Social Media. Đó là nghịch lý.

    Người Hàn Quốc đã sống với real-name policy gần 15 năm.

    Ở Sina Weibo, real-name policy là không bắt buộc, nhưng người ta cũng không thể giấu.

  16. Sina Weibo có chiếc áo của Twitter, nhưng ruột rà giống Facebook.

    Giống như Zing có thể đã có Zing Me, nhưng vẫn có thể có Zing Live. Có một bài học từ QQ: Cannibalization nếu quản lý không tốt.

  17. Năm 2007, tôi học tiếng Hàn để hiểu về xu hướng công nghệ của Hàn Quốc.

    Năm 2011, nếu có ai hỏi, tôi sẽ nói: Học tiếng Trung.

  18. Cuối cùng, chính phủ Trung Quốc nhìn Sina Weibo nói riêng và social media như thế nào? Đã thảo luận với @taitran ở đây: https://www.facebook.com/taitran/posts/10150301795461693
Advertisements

Tám về vai trò CEO của người sáng lập tại tech start-ups

Sau khi viết về sự kiện Carol Bartz – Yahoo, một phần nhỏ trong sở thích quan tâm đến các công ty công nghệ, tôi may mắn tìm được bài nghiên cứu “Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success” thực hiện bởi giáo sư Noam Wasserman của trường Harvard Business School vào năm 2003. Đây là kết quả từ khảo sát các top executives (Chairman, CEO, CFO & HR directors) của các công ty internet start-ups qui mô vừa và nhỏ. Nghiên cứu của Noam tập trung vào vấn đề kế nhiệm chức vụ CEO của sáng lập viên (Founder).

Ở doanh nghiệp lớn, thành bại của CEO phụ thuộc vào: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, và cơ hội kinh doanh.

Ở start-ups, Noam xác định hai sự kiện ảnh hưởng đến kế nhiệm chức vụ của Founder-CEO:

1/ Giai đoạn hoàn tất phát triển sản phẩm

– Nguy cơ miễn nhiệm tăng ngay sau giai đoạn hoàn tất phát triển sản phẩm.

– Kinh nghiệm hạn hẹp: tăng nguy cơ miễn nhiệm.

– Sức mạnh đồng minh nội bộ, đặc điểm doanh nghiệp và một số yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến nguy cơ miễn nhiệm.

– Thời gian hoạt động của công ty càng dài: tăng nguy cơ miễn nhiệm.

Ở giai đoạn phát triển sản phẩm, founder-CEO tập trung thu hút nhân lực kỹ thuật, quản lý và hoàn thiện sản phẩm. Tuy nhiên, sau khi sản phẩm hoàn tất, trách nhiệm CEO mở rộng và phức tạp hơn. Hoạt động sales & marketing, phát triển kinh doanh, quản lý nhân sự tạo ra thách thức cho các Founder-CEO có kinh nghiệm hạn hẹp – mở rộng “experience gap”: không thể đáp ứng nhu cầu mới của doanh nghiệp. Nếu nhà đầu tư nghi ngờ khả năng của founder-CEO trong dài hạn, hẳn nhiên sẽ phải thay đổi để tránh những tác động xấu do thiếu kinh nghiệm quản lý của founder-CEO.

Điều này không hẳn chính xác đối với các mô hình kinh doanh mới, có tính khác biệt cao ngay cả sau khi hoàn tất một giai đoạn phát triển sản phẩm quan trọng. Hơn nữa, khi lợi thế doanh nghiệp được founder-CEO xây dựng thì nguy cơ miễn nhiệm có thể giảm sau khi hoàn tất phát triển sản phẩm.

2/ Giai đoạn huy động vốn từ nhà đầu tư

– Nguy cơ miễn nhiệm tăng sau mỗi giai đoạn huy động vốn từ nhà đầu tư bên ngoài (quy mô vốn đầu tư, và số lượng các nhà đầu tư mới tham gia vào công ty).

– Tỷ lệ sở hữu cao: giảm nguy cơ miễn nhiệm. Nguy cơ miễn nhiệm ở privately held companies thấp hơn.

– Giá trị doanh nghiệp cao: giảm nguy cơ miễn nhiệm.

Đối với privately held companies, nguồn vốn nội bộ có hạn, doanh nghiệp tăng trưởng tương đối chậm do ít sự hỗ trợ từ VC; nhưng các founder-CEO tận dụng thời gian để hoàn thiện kỹ năng quản trị. Quan trọng hơn, họ có thể gia tăng tỷ lệ sở hữu bằng cách gia tăng giá trị doanh nghiệp trước khi có sự tham gia của nhà đầu tư bên ngoài.

Nếu founder-CEO huy động vốn thành công với quy mô lớn, đồng nghĩa với giảm tỷ lệ sở hữu, thì họ cũng tự làm tăng nguy cơ miễn nhiệm. Do đó, trong nghiên cứu này, Noam hàm ý: ngay cả khi dẫn dắt thành công qua cả hai giai đoạn, founder-CEO vẫn có nguy cơ phải rời vị trí CEO.

Có thể liên hệ nghiên cứu của Noam với những trường hợp gần đây, chẳng hạn:

Case “Carol Bartz – Yahoo”:

Mặc dù nghiên cứu của Noam tập trung vào giai đoạn đầu của các start-ups nhưng một số kết luận vẫn có thể áp dụng trong các giai đoạn sau này. Nếu như trong bài viết trước, tôi quan sát case “Carol Bartz – Yahoo” dựa trên một quan điểm của David Aaker, thì nghiên cứu của Noam chỉ rõ lý do tại sao Carol Bartz bị sa thải:

– Thách thức cho Carol Bartz chính là: mô hình kinh doanh của Yahoo hoàn toàn khác Autodesk, với hơn 13,000 nhân viên Yahoo so với từ 5,000-6,000 nhân viên Autodesk.

– BOD của Yahoo có sự phân hoá rất rõ rệt: một nhóm thành viên tham gia từ nửa sau 2010, còn một nhóm khác tham gia vào BOD từ năm 2005 trở về trước. Trong đó phải nói đến Roy Bostock & Jerry Yang – hai nhân vật có sức ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý của Carol. Thời điểm Carol Bartz tham gia Yahoo vào năm 2009 có thể nói là gần như không có đồng minh nào có sức ảnh hưởng.

– Chiến lược kinh doanh của Carol Bartz không nhận được sự đồng thuận của BOD.

Case “Mark Zuckerberg – Facebook”:

Đây là ví dụ rất dễ thấy bởi vì Mark hội đủ những yếu tố rất cần thiết để duy trì vị trí CEO dựa theo phân tích của Noam:

– Facebook là mô hình phát triển liên tục.

– Mark Zuckerberg được ví như mastermind của concepts & business model của Facebook; quan hệ Mark-Facebook cũng tương đồng như quan hệ Steve-Apple, Bill-Microsoft.

– Mark được hỗ trợ và ủng hộ từ investors.

– Không vội bán ngay như MySpace, mà chờ đợi để tăng giá trị doanh nghiệp và tỷ lệ sở hữu của cá nhân Mark Zuckerberg.

Case “Stewart Butterfield – Flickr” và “Steve Jobs – Apple”:

 Đây là 2 ví dụ điển hình khi hai sự kiện ảnh hưởng đến vị trí CEO của founder:

– Stewart từ chức khỏi vị trí GM tại Flickr giữa năm 2008, sau khi Flickr đã đi vào giai đoạn ổn định về hệ thống, mô hình và tích hợp với Yahoo!

– Vai trò của Stewart không còn phù hợp với chiến lược mới của Yahoo.

 Đối với Steve Jobs, lật lại lịch sử của Apple kể từ IPO vào năm 1980, vai trò của Steve không còn phù hợp với môi trường cạnh tranh giai đoạn 80-85. Đặc biệt sau khi hãng thất bại với Lisa và Macintosh vào năm 1984 trước Microsoft. Thay thế Steve Jobs là John Sculley, cựu CEO của Pepsi và một CEO trọng thương mại xuất thân từ sales & marketing.

Vẫn có những trường hợp mà vai trò CEO của founder có thể kéo hơn 20 năm: Bill Gates tại Microsoft. Tuy nhiên, những trường hợp như Bill Gates là cực kỳ hiếm, nhất là đối với các tech start-ups.

Do vậy, sự phát triển của start-ups được xem như là sự chia tách của hai yếu tố: sở hữu và quản lý. Có thể hiểu rằng: Ngay cả khi thay đổi CEO mới; nhà đầu tư cũng không thể hoàn toàn loại bỏ được rủi ro. Đối với CEO mới được tuyển ngoài: có tỷ lệ sở hữu thấp, tồn tại conflict of interest với nhà đầu tư, và tốn kém thời gian cũng như chi phí ban đầu để điều hành doanh nghiệp.

Khi founder không còn nắm giữ vị trí CEO, vai trò của họ vẫn có những ảnh hưởng đáng kể. Nếu founder duy trì vị trí trong BOD, chẳng hạn với chức vụ Chairman of the Board; thì đây sẽ là thách thức cho CEO mới bởi vì ảnh hưởng rất lớn của người sáng lập đến toàn bộ tổ chức.

Như một nhà đầu tư đã từng nói: “You can replace an executive, but you can’t replace a founder.

=============================

* “Founder-CEO Succession and the Paradox of Entrepreneurial Success” – Noam Wasserman http://www.mediafire.com/?ixlsutpttw6kpst

* “Following Steve Jobs: Good luck Tim Cook” – http://communities.washingtontimes.com/neighborhood/making-change/2011/aug/28/following-steve-jobs-good-luck-tim-cook/

* http://poponthepop.com/gallery/mark-zuckerberg-at-the-office/

Tám về Carol Bartz

Nói về Carol Bartz tại Yahoo! Tui thích hình dung Carol như một người làm vườn, được thuê để nhổ cỏ, nhưng đồng thời cũng nhổ luôn cả rễ cây.

Đó là một lời khen hơn là mỉa mai, dù thoạt nhìn người ta có thể lầm tưởng thế.

Đối với một công ty trong tình trạng suy thoái, hỗn loạn, mất phương hướng như Yahoo vào thời điểm 2009; bất kỳ CEO nào cũng phải đối diện hai trách nhiệm lớn: (1) Khôi phục tình hình tài chính; (2) Tìm kiếm cơ hội kinh doanh.

Carol Bartz thành công tại bước đầu; nhưng thất bại bước thứ hai – quan trọng hơn.

Tháng 3/2009, hai tháng sau khi Carol Bartz nhậm chức tại Yahoo, tôi đã từng dự đoán trong một blog-entry rằng: Với điều kiện thị trường & cạnh tranh mới, Yahoo sẽ phải chuyển hướng sang lĩnh vực nội dung. Chiến lược của Carol Bartz quả tình đã đi theo hướng như vậy (http://bit.ly/r28i4q).

Sai lầm của Carol Bartz là “bứng quá nhanh, quá mạnh tay” core-strengths của Yahoo. Search, ad-platforms của Yahoo được “nàng” quẳng lên bàn đàm phán với Microsoft; thẳng tay cắt xén các core-products của Yahoo (Flickr là một ví dụ điển hình); đối mặt không nể nang Alibaba.

Carol Bartz không phải là một CEO tồi. Một CEO tồi thì không thể vực dậy và thay đổi hoàn toàn bộ mặt của Autodesk. Thế nhưng trong vai trò “bà đầm thép” tại Yahoo, Carol đã không dành được sự ủng hộ của shareholders. Họ không phải là không có lý: Họ không thể tưởng tượng ra hình ảnh một Yahoo! không còn bất cứ core-strengths nào, không thể chấp nhận trở thành một AOL thứ hai.

Nhưng Yahoo vẫn chưa sẵn sàng cho cuộc đại phẫu dưới bàn tay của Carol Bartz.

Carol Bartz là một CEO liều lĩnh. Ngay từ thời gian tại Autodesk, Carol đã tạo ra triết lý quản trị rất riêng “3F: fail fast-forward” – mà tờ Betanews đã mô tả ngắn gọn mô hình này như sau: “the whole idea is, listen, failure is very acceptable. When it happens, make sure you identify it quickly, and hopefully it’s in a forward motion. And then start going again.” .Thế nhưng, sự may mắn không mỉm cười với Carol tại Yahoo. Trong vòng 2 năm tại Yahoo, chỉ có những thương vụ lẻ tẻ với các sản phẩm social media – những sản phẩm này không đủ sức thuyết phục, không tạo ra đòn bẩy đủ mạnh đối với Yahoo!; ngay cả  nỗ lực thâm nhập thị trường quảng cáo Trung Đông bằng việc mua lại Maktoob.

Nhưng Yahoo vẫn chưa sẵn sàng đối diện với triết lý quản trị đầy liều lĩnh như vậy của Carol Bartz.

Chỉ duy nhất một thương vụ của Carol mà tôi cảm thấy hợp lý: Đó là việc Yahoo! mua lại ad-platform Dapper vào cuối năm ngoái.

Vì sao như vậy? Bước đầu tiên của Yahoo trong chiến lược của Carol Bartz đó là chuyển hướng sang lĩnh vực nội dung số, và cá nhân hoá nội dung cho người sử dụng. Đây cũng là bước đi đầu tiên của AOL sau khi tái cấu trúc.

Bước kế tiếp, bằng việc mua lại Dapper, Yahoo tạo ra một cơ hội kinh doanh quảng cáo khác biệt so với Google & Microsoft. Bởi vì Dapper là ad-platform cho phép người quảng cáo tạo ra, quản lý và tracking những quảng cáo không theo tiêu chuẩn phổ biến thông thường (các dạng mở rộng của richmedia, embed, floating & expanding ad). Nhưng loại hình quảng cáo mới này vẫn còn chiếm tỷ lệ nhỏ; và có lẽ rằng nhà đầu tư không đánh giá cao tiềm năng của cơ hội này.

Chỉ có thời gian mới trả lời được chiến lược liều lĩnh của Carol Bartz là đúng hay sai. Nhưng người ta không chối cãi được thực tế: Brand preference của Yahoo! trở nên yếu hơn các đối thủ; và hình ảnh của Yahoo! nay đã không còn phù hợp với thời đại mà những tên tuổi trẻ hơn, mạnh hơn, hấp dẫn hơn như Facebook, Twitter hay Google.

Như David Aaker đã nói về brand preference và brand relevance: khi Yahoo không thể xác định cơ hội mới bằng hai con đường này – có cách gì tốt hơn việc tự đào mồ chôn mình?

Yahoo rồi cũng sẽ quay lại con đường của Carol Bartz: content, content & content.

————-

Brand Preference vs. Brand Relevance—Two Ways to Compete

Yahoo’s Bartz out as chief executive

Thấy gì từ báo cáo U.S Web Traffic tháng 7 của ComScore?

Phân tích của tôi từ thông tin của bản tin: “Yahoo Tops Google for U.S Web Traffic in July, ComScore Says” (Bloomberg).
1. Nhiều năm qua, mặc dù từng có giai đoạn sụt giảm về web traffic, Yahoo! hầu như vẫn nằm trong Top 3 của Comscore. So với content portals khác như Microsoft hay AOL, Yahoo vẫn là cổng thông tin nội dung lớn nhất Hoa Kỳ.
2. So sánh vị trí số 1 của Yahoo với Google hay Facebook là một sự so sánh không chính xác. Đặc thù của Y! là portfolio có rất nhiều website cung cấp thông tin nội dung, tiếp nhận traffic từ các content feeders như Google/Facebook. Do đó, traffic patterns của các content portals nói chung và Yahoo nói riêng là ít ổn định hơn Google/Facebook. Vì vậy, vị trí số 1 của Yahoo không có ý nghĩa gì nhiều.
3. Trong 6 tháng đầu năm 2013, đường tăng trưởng của Yahoo có biến động giống như Microsoft và AOL. Nói cách khác, đây là biến động có tính chất chu kỳ của các content portals nói chung.
4. Trên đây là hai lí do tôi muốn nhấn mạnh tại sao chính sách của Marissa Mayer vẫn chưa đủ thuyết phục. Tuy nhiên, như tôi đã phân tích chiến lược tăng trưởng của M. Mayer qua phiên bản mới của Flickr: Tạo ra synergy giữa các tài sản web khác của Yahoo thông qua tăng trưởng tích luỹ. Hành vi này giải thích động cơ cho thương vụ mua lại Tumblr. Điều này được phản ánh như thế nào?
5. Thứ nhất, một portfolio đa dạng sẽ giúp Yahoo! giảm tác động tiêu cực diễn ra do biến động của traffic patterns, như đã nói ở điểm 2 & 3. Tất nhiên, mục tiêu cuối cùng vẫn là tăng trưởng tuyệt đối về traffic.
6. Thứ hai, tổng unique visitors trong thị trường được thống kê bởi Comscore là không biến động nhiều, và tương đối phẳng. Trong hoàn cảnh đó, tăng trưởng tuyệt đối về unique visitors của Yahoo cho thấy thương hiệu này đang trở lại top-of-mind của người sử dụng internet.
7. Do đó, vấn đề của chiến lược tăng trưởng nằm ở câu hỏi: Yahoo sẽ làm gì để duy trì userbase đang mở rộng trở lại? Chúng ta chỉ mới thấy synergy tiềm năng giữa các tài sản web của Yahoo (Flickr, Tumblr) được thể hiện ở khía cạnh traffic. Mối liên kết hữu cơ giữa các tài sản web của Yahoo vẫn chưa rõ ràng như chiến lược của Google.