Multi-channel Funnels – Sức mạnh mới của Google Analytics

Hôm 25/8, Google Analytics (GA) ra mắt một chức năng quan trọng trong phiên bản mới, Multi-channel Funnels (MCF). Lý do xem MCF là quan trọng chính là vì:

1) Giúp doanh nghiệp phân tích tác động dây chuyền của các nguồn ảnh hưởng từ các kênh trực tuyến (email, organic search, paid search, social networks…) đến quyết định mua hàng (hoặc một hành động bất kỳ) của người tiêu dùng trên website.

Trước khi có MCF, ta chỉ có thể xác định chính xác kênh trực tuyến cuối cùng dẫn đến quyết định mua hàng của NTD. Còn với MCF, thì chúng ta có thể xem xét cả quá trình mua hàng của NTD từ kênh gây ảnh hưởng đầu tiên (First Interaction), các kênh ảnh hưởng trung gian (Assisted Interaction), và kênh cuối cùng (Last Interaction)  trong một chuỗi dây chuyền mà GA gọi là Conversion Path.

2) Thể hiện rất rõ ứng dụng của Google trong việc khai thác dữ liệu truy cập của con người.

Để dễ hình dung về Multi-channel Funnels, có thể ví dụ một trường hợp:

– Ngày 10/8, từ fan page của Tiki.vn trên Facebook có đăng quảng cáo về cuốn sách Safe Haven của Nicholas Sparks, tôi rất thích và click vào link này, nhưng giá tiền đến 230,000đ mà lại đang kẹt tiền nên tôi không mua.

– Ngày 15/8, tôi quyết định tìm phiên bản ebook của cuốn sách này trên mạng cho đỡ tốn tiền, bằng cách search Google. Tuy nhiên trong kết quả lại có link dẫn đến trang bán sách của Tiki.vn. Tôi thay đổi suy nghĩ và quyết định đợi khi Tiki giảm giá sẽ mua. Tôi liền đăng ký vào mailinglist của Tiki để nhận thông báo.

– Ngày 22/8, tôi check Gmail và nhận được email của Tiki báo rằng Safe Haven được giảm giá 17%, chỉ còn 190.000đ. Tôi quyết định mua ngay, click vào link bán sách từ email và trả tiền.

Như vậy, bằng cách thu thập dữ liệu về hành vi khi tìm thông tin về cuốn sách Safe Haven, Google Analytics có thể xây dựng một chuỗi bao gồm các kênh tác động đến hành vi mua hàng của tôi như sau:

Social Network (First Interaction) -> Organic Search (Assisted Interaction) -> Email (Last Interaction)

Bằng cách phân tích các Conversion Paths trong Google Analytics, Tiki.vn có thể xác định chuỗi tác động nào đóng góp vào doanh thu lớn nhất và yếu tố khác. Một ứng dụng rất quan trọng trong sales & marketing.

Bằng cách nào Google có thể xác định được tôi?

Rất dễ dàng bằng cookie, session, IP, thông tin về máy tính & trình duyệt – Google có thể xác định gần như chính xác.

Tuy nhiên, không phải là không tồn tại nhiễu. Ví dụ: tôi có thể vào web tại nhà bằng laptop sử dụng trình duyệt Chrome; nhưng khi mua hàng tôi lại dùng iPad tại một quán cafe nào đó. Tuy nhiên nếu trong cả hai trường hợp trên, tôi đều đăng nhập vào Google thì Google Analytics có thể xác định chính xác Conversion Path của tôi.

Một ví dụ khác mô tả sức mạnh của Multi-channel Funnels, đó là khi bạn xem quảng cáo của máy tập thể dục trên TV bằng một Internet TV hỗ trợ GoogleTV. Google bằng cách indexing các kênh truyền hình, sẽ xác định được bạn đang xem quảng cáo nào vào thời điểm nào. Khi bạn mua hàng trực tuyến, Google Analytics có thể giúp nhà sản xuất máy tập thể dục đo lường không chỉ ROI mà còn là chuỗi tác động đến quyết định mua hàng của NTD.

Trong bối cảnh tăng trưởng của quảng cáo trực tuyến, và sự phân hoá đa dạng của các thiết bị kỹ thuật số; thách thức phải tối ưu các chiến lược tiếp thị qua môi trường đa kênh sẽ được giải quyết đáng kể bằng MCF.

————-

Introducing Multi-Channel Funnels: discover untapped opportunities in your conversion path

Quản lý không tốt thì thứ gì cũng đắt!

Đọc bài báo “Đã có hàng không giá rẻ trong mạng nội địa Việt Nam?” đăng trên báo điện tử Nhà Báo & Công Luận của nhà báo Nguyễn Đình Ấm, vốn là cựu cơ trưởng của Vietnam Airlines phân tích mà tôi thấy nhiều khúc mắc hơn là thuyết phục.

  • Đã từng bình luận về hàng không giá rẻ (low-cost airline, LCC) trong một bài viết trước đây – AirAsia vào Việt Nam, liệu có nhiều thử thách?; nên chuyện khẳng định Jetstar Pacific (JP) có phải là LCC hay không thì không đáng phải bàn cãi. Kết luận cần phải dựa trên mô hình LCC để đánh giá; chứ không phải dựa trên cảm tính.

JP bước đầu hoạt động năm 2008, thời điểm khó khăn nhất của ngành hàng không thế giới. Thậm chí, ngay cả khi không ở trong hoàn cảnh đó, kinh doanh hàng không cũng có tính rủi ro rất cao – Lời năm trước không đủ bù một phần nhỏ lỗ của năm sau.

Về những lập luận trong bài báo của bác Nguyễn Đình Ấm; thì tôi cũng muốn nói thêm để những ai quan tâm có thể hiểu được khách quan hơn:

  1. Triển khai/cắt giảm đường bay là chuyện bình thường; hãng nào cũng vậy; bay lỗ thì phải cắt giảm. Đầu tư không hợp lý thì phải dừng dự án.
  2. Vé rẻ đi kèm điều kiện mua hạn chế là đúng với mô hình LCC.
  3. Chi phí quảng cáo: rầm rộ thì có đấy; nhưng đã là gì so với VNA?
  4. Về 5 chiếc B737; JP cũng phải đi thuê lại của Jetstar Úc châu. Hãng LCC ban đầu luôn như vậy, phải đi thuê hoặc mua lại máy bay cũ với giá rẻ.
  5. Còn chuyện gom khách quốc tế từ Việt Nam của Jetstar Asia thì cần phải nói rõ 2 điều: Jetstar Pacific và Jetstar Asia tuy cùng một thương hiệu nhưng là 2 pháp nhân hoàn toàn khách nhau. Hiện nay chỉ có Jetstar Asia là mở đường bay quốc tế đến Việt Nam. Không bắt buộc phải có Jetstar Pacific thì Jetstar Asia mới có thể xin phép mở đường bay quốc tế; 2 vấn đề này không liên quan gì đến nhau.

    Hơn nữa, hành khách mua vé đi quốc tế có thể mua nối chuyến nhưng nếu bị missed connection do JP bị delay thì JA cũng không có nghĩa vụ và trách nhiệm với hành khách; phải mua lại vé khác mà bay. Thế thì nói gom khách như kiểu Jetstar thì có lợi gì đây?

  6. Lương bổng: Lương tháng ông Lương Hoài Nam ~ $8,000/ tháng; nghe đâu là trong salary range A320 captain của Vietnam Airlines. Không biết có hãng HK nào trên thế giới mà lương CEO thấp thế không?

    Lương người Úc $25,000 tháng là chuyện không phải bàn cãi, vì đó là mức lương tiêu chuẩn của ngành HK thế giới đối với expats. Lương cơ bản bình quân của top executives của Southwest Airlines là $30,000/tháng; chưa kể benefit & compensation package.

Điều Jetstar Pacific làm được đó chính là giúp cho nhiều người dân VN có điều kiện tiếp cận phương tiện vận tải hàng không nhiều hơn trước đây – đó là lợi ích xã hội không có gì phải bàn cãi. Và đây là điều mà Vietnam Airlines có cố gắng mấy cũng chưa làm được.

Tác giả bài báo lấy khoản lỗ chia cho giá bán lẻ (vé rẻ) là điều mà dân business nói thật chưa dám nghĩ tới; chứ chưa nói đến việc tìm đâu ra chỉ số trên có ý nghĩa gì. Có lẽ điều mà tác giả muốn nói đến cái chữ “đắt” là đề cập đến hiệu quả sử dụng vốn đầu tư tại JP.

Nếu nói về hiệu quả sử dụng vốn đầu tư tại JP, thì cần phải nói đến mấy điều này:

  • Hãng hàng không giá rẻ nhưng tư duy làm việc theo kiểu hàng không truyền thống. Ngoại trừ chuyên gia nước ngoài, mấy ai ở VN thực sự tham gia kinh doanh HK LCC?
  • Vai trò của SCIC. Theo như tôi biết thì: Nếu Jetstar Úc châu rút phần vốn góp ra khỏi JP; thì không biết SCIC đào đâu ra gần 50 triệu đô để trả cho họ. Kinh nghiệm quản lý kinh doanh hàng không của SCIC không có, gần như dựa vào đội ngũ quản trị cũ của Pacific Airlines trước đây.

Đó mới là 2 điều cần phải viết.

(Nguồn ảnh: Báo Doanh Nhân Sài Gòn Điện Tử)

"Tám" về chiến lược sản phẩm của Google

Dạo này thấy mọi người thảo luận nhiều về Google+. Mình cũng thích Google+; nhưng lại ghiền quan sát chiến lược sản phẩm của Google hơn. Thế thì “tám” về product strategy vậy.

Năm 2007, tôi phải gọi năm này là năm trào lưu mạng xã hội. Truyền thông ngập tràn về Myspace, Facebook, Cyworld, và bắt đầu đề cập sâu hơn về khái niệm social media. Thời điểm đó, Google có gì? Họ có Search, Gmail, Google Docs, Google Maps, Adsense & Adwords; và vừa mới mua Youtube.

Năm 2007 cũng là năm Yahoo bắt đầu trượt dốc với chiến lược “Search + Content”.

Thời điểm này đặc biệt quan trọng, vì Google sớm nhận ra: Chỉ hiểu users qua Search và các hoạt động trên sản phẩm của Google (nghe nhạc gì, đọc tin gì, nghiên cứu về cái gì, vị trí ở đâu, gọi cho ai, blog về nội dung gì) là hoàn toàn không đủ.

Google cần một social network. Không có social network, Google không thể “hiểu & phân loại” các mối quan hệ xã hội dựa trên hoạt động kết nối truyền thông thông thường (share, comments, likes, suggests, interests…) như Facebook. Nếu chỉ phân loại quan hệ qua các sản phẩm của Google thì sẽ không hiệu quả, không phản ánh hầu hết hoạt động của users trong môi trường đa truyền thông. Ngoài ra, privacy policy, triết lý kinh doanh “don’t be evil” cũng ảnh hưởng đến phương pháp tiếp cận thông tin riêng tư & cá nhân của users. Mọi hoạt động quan hệ xã hội trực tuyến của users nằm ngoài vùng phủ sóng của Google.

Google cần một chữ S khác hơn là Search. Họ bắt đầu chiến lược “Social + Search”.

Năm 2007 cũng là năm Google phát hành nền tảng OpenSocial và mua lại Jaiku và Zingku – một mạng xã hội trên mobile. Thử tìm lại những hình ảnh cũ về Zingku trên Google Images, tôi có thể thấy nhiều ảnh hưởng về ý tưởng của Google+ đến từ Zingku.

OpenSocial thất bại bởi vì những lý do rất căn bản: (1) Trào lưu phát triển API riêng của mỗi SNS phổ biến hơn bởi nhu cầu mở rộng những giá trị riêng và mục tiêu riêng; (2) OpenSocial chỉ mang lại giá trị cho Google hơn là các SNS độc lập khác; (3) Tìm được tiếng nói chung cho OpenSocial là điều vô cùng khó khăn; chưa kể đến các vấn đề về kỹ thuật & công nghệ; (4) và “cha chung thì chẳng ai khóc”.

Thất bại của OpenSocial dẫn đến phá vỡ liên kết Google với các SNS độc lập khác, liên kết lỏng lẻo với các dịch vụ social media như Twitter, và cạnh tranh đối đầu khốc liệt với Facebook.

Thất bại của Jaiku trước Twitter cũng đồng nghĩa: Chỉ hiểu về tầm quan trọng của Social Media thì không đủ để chiến thắng. Điều này cũng có nghĩa là: Google không có một sản phẩm social network thành công, và tự tách biệt mình ra khỏi thế giới social media.

Cuối năm 2007, Microsoft mua cổ phần Facebook và âm thầm phát triển Bing (launch sau đó 2 năm). Nghĩa là: Theo đuổi chiến lược “Social + Search” không chỉ có mỗi Google. Trên mặt trận social media, Microsoft đang là con thỏ, và Google đang là con rùa; mà con thỏ này thì không hề lười nhác.

Nhìn tổng quan, điều kiện thị trường, vị trí cạnh tranh, và tư duy điều hành khiến cho chiến lược “Social + Search” không đạt hiệu quả như mong muốn. Shareholders sẽ nghĩ gì về giá trị của Google khi nó thất bại về growth & expansion strategies?

Phải đến năm 2010, khi Android bắt đầu phổ biến. Cũng là lúc Google đẩy mạnh tích hợp với 2 xu hướng: (1) tích hợp nội bộ các sản phẩm Google hiện tại; (2) tích hợp product portfolios của Google với Social Media. Phải nói là Google cực kỳ agrressive với chiến lược sản phẩm này. Nếu không? Khoảng 200 triệu người dùng Gmail sẽ quay mặt với Google vì nó thất bại trong lời cam kết liên tục cung cấp giá trị cho khách hàng. Giữ chân khách hàng hiện tại luôn khó hơn tìm kiếm khách hàng mới.

Nhưng với thất bại của Google Wave, và Google Buzz (tích hợp với Gmail); Google quên một điều: Ôm đồm tất cả không phải là giải pháp. Song hành với tích hợp cũng phải gắn liền với chia tách. Không chỉ đối với product portfolios của Google; mà còn với những dịch vụ của đối thủ (Twitter, Facebook): Xà phòng giặt máy và xà phòng giặt tay thì cũng là xà phòng giặt, nhưng khác ở chỗ là dành cho ai, cái gì (brand categorization & differentiation).

Google+ ra đời – đánh dấu chấm hết một giai đoạn mà Google chưa bao giờ thực sự thành công với SNS & social media. Đây là thành quả từ những bài học thất bại của Google như tôi đã bình luận ở trên. Càng có lí do để ngưỡng mộ Google, không phải chỉ bởi vì sản phẩm họ tạo ra, mà còn là triết lý “learning by failing“. Và vì họ phá vỡ được lời nguyền “too big to change“.

——————————

Nguồn ảnh: crazyengineers.com

Tại sao Apple từ bỏ đánh số phiên bản trong tên nhãn hiệu của iPad?

Tại sao Apple từ bỏ đánh số phiên bản trong đặt tên nhãn hiệu của iPad?

– Đại chúng nay đã đủ trưởng thành để nhận biết sự khác biệt (developed public awareness, large base of enthusiasts, brand advocates and loyal consumers)
– Đánh số cấp đầu cản trở sự mở rộng của nhãn hiệu iPad (brand stretching)
– Sự phân hoá của thị trường tablet (segmentalization)

Ví dụ dễ thấy là cách Apple từ bỏ đánh số phiên bản trong nhãn hiệu iPod:

– iPod tiền thế hệ 5 chỉ được gọi đơn giản là iPod Gen 1,2,3,4,5.
– Tuy nhiên sự phân hoá của thị trường music portable player tại thời điểm sau iPod thế hệ 5 đã đủ lớn và tạo ra các niche segments. Apple chuyển dòng iPod ban đầu thành iPod Classic, và tạo ra các dòng mới: Shuffle, Mini, Nano, Touch. Kể từ thời điểm đó, các phiên bản mới của những sản phẩm này chỉ đơn thuần được gọi là new iPod + (line title).
– Bằng loại bỏ đánh số, thay bằng sử dụng tên, Apple có thể phủ các ngách nhanh + thuận lợi hơn đối thủ, đánh được vào cả low-end + middle + hi-end.
– Sử dụng tên trong iPod làm cho khách hàng dễ nhận biết đặc điểm cái mình cần mua. Vd: Tôi dùng iPod Classic, nhưng khi tập thể dục sẽ dùng iPod Shuffle, hoặc khi cần những tính năng cao cấp hơn có thể mua thêm iPod Touch mà không cần phải tậu thêm iPhone.
– Apple có thể linh hoạt cắt bỏ các nhánh nếu thị trường declining hoặc obsolete mà không ảnh hưởng đến umbrella brand. Sự suy thoái của dòng iPod Classic là một ví dụ.
– Khai thác tốt nhất innovation opportunities cho mỗi dòng. Vd: Classic -> Mini, Shuffle -> Nano. Về nội tại, mỗi dòng này vẫn có thể phát triển tính năng độc lập với các dòng khác.

Brand 'Mac' và 'Macbook' của Apple cũng không hề sử dụng đánh số, mà sử dụng tên ngay từ đầu. Tương tự với iPad, quan điểm là rằng high-yield consumers có xu hướng mua sản phẩm mới nhất, hiện đại nhất, mua nhiều các sản phẩm liên quan. Có thể tóm gọn thành: iPad 1: dành cho low-end; iPad 2: dành cho middle, transition; 'new iPad': dành cho hi-end, và 7-in iPad dành cho phân khúc mới.