"Tám" về chiến lược sản phẩm của Google

Dạo này thấy mọi người thảo luận nhiều về Google+. Mình cũng thích Google+; nhưng lại ghiền quan sát chiến lược sản phẩm của Google hơn. Thế thì “tám” về product strategy vậy.

Năm 2007, tôi phải gọi năm này là năm trào lưu mạng xã hội. Truyền thông ngập tràn về Myspace, Facebook, Cyworld, và bắt đầu đề cập sâu hơn về khái niệm social media. Thời điểm đó, Google có gì? Họ có Search, Gmail, Google Docs, Google Maps, Adsense & Adwords; và vừa mới mua Youtube.

Năm 2007 cũng là năm Yahoo bắt đầu trượt dốc với chiến lược “Search + Content”.

Thời điểm này đặc biệt quan trọng, vì Google sớm nhận ra: Chỉ hiểu users qua Search và các hoạt động trên sản phẩm của Google (nghe nhạc gì, đọc tin gì, nghiên cứu về cái gì, vị trí ở đâu, gọi cho ai, blog về nội dung gì) là hoàn toàn không đủ.

Google cần một social network. Không có social network, Google không thể “hiểu & phân loại” các mối quan hệ xã hội dựa trên hoạt động kết nối truyền thông thông thường (share, comments, likes, suggests, interests…) như Facebook. Nếu chỉ phân loại quan hệ qua các sản phẩm của Google thì sẽ không hiệu quả, không phản ánh hầu hết hoạt động của users trong môi trường đa truyền thông. Ngoài ra, privacy policy, triết lý kinh doanh “don’t be evil” cũng ảnh hưởng đến phương pháp tiếp cận thông tin riêng tư & cá nhân của users. Mọi hoạt động quan hệ xã hội trực tuyến của users nằm ngoài vùng phủ sóng của Google.

Google cần một chữ S khác hơn là Search. Họ bắt đầu chiến lược “Social + Search”.

Năm 2007 cũng là năm Google phát hành nền tảng OpenSocial và mua lại Jaiku và Zingku – một mạng xã hội trên mobile. Thử tìm lại những hình ảnh cũ về Zingku trên Google Images, tôi có thể thấy nhiều ảnh hưởng về ý tưởng của Google+ đến từ Zingku.

OpenSocial thất bại bởi vì những lý do rất căn bản: (1) Trào lưu phát triển API riêng của mỗi SNS phổ biến hơn bởi nhu cầu mở rộng những giá trị riêng và mục tiêu riêng; (2) OpenSocial chỉ mang lại giá trị cho Google hơn là các SNS độc lập khác; (3) Tìm được tiếng nói chung cho OpenSocial là điều vô cùng khó khăn; chưa kể đến các vấn đề về kỹ thuật & công nghệ; (4) và “cha chung thì chẳng ai khóc”.

Thất bại của OpenSocial dẫn đến phá vỡ liên kết Google với các SNS độc lập khác, liên kết lỏng lẻo với các dịch vụ social media như Twitter, và cạnh tranh đối đầu khốc liệt với Facebook.

Thất bại của Jaiku trước Twitter cũng đồng nghĩa: Chỉ hiểu về tầm quan trọng của Social Media thì không đủ để chiến thắng. Điều này cũng có nghĩa là: Google không có một sản phẩm social network thành công, và tự tách biệt mình ra khỏi thế giới social media.

Cuối năm 2007, Microsoft mua cổ phần Facebook và âm thầm phát triển Bing (launch sau đó 2 năm). Nghĩa là: Theo đuổi chiến lược “Social + Search” không chỉ có mỗi Google. Trên mặt trận social media, Microsoft đang là con thỏ, và Google đang là con rùa; mà con thỏ này thì không hề lười nhác.

Nhìn tổng quan, điều kiện thị trường, vị trí cạnh tranh, và tư duy điều hành khiến cho chiến lược “Social + Search” không đạt hiệu quả như mong muốn. Shareholders sẽ nghĩ gì về giá trị của Google khi nó thất bại về growth & expansion strategies?

Phải đến năm 2010, khi Android bắt đầu phổ biến. Cũng là lúc Google đẩy mạnh tích hợp với 2 xu hướng: (1) tích hợp nội bộ các sản phẩm Google hiện tại; (2) tích hợp product portfolios của Google với Social Media. Phải nói là Google cực kỳ agrressive với chiến lược sản phẩm này. Nếu không? Khoảng 200 triệu người dùng Gmail sẽ quay mặt với Google vì nó thất bại trong lời cam kết liên tục cung cấp giá trị cho khách hàng. Giữ chân khách hàng hiện tại luôn khó hơn tìm kiếm khách hàng mới.

Nhưng với thất bại của Google Wave, và Google Buzz (tích hợp với Gmail); Google quên một điều: Ôm đồm tất cả không phải là giải pháp. Song hành với tích hợp cũng phải gắn liền với chia tách. Không chỉ đối với product portfolios của Google; mà còn với những dịch vụ của đối thủ (Twitter, Facebook): Xà phòng giặt máy và xà phòng giặt tay thì cũng là xà phòng giặt, nhưng khác ở chỗ là dành cho ai, cái gì (brand categorization & differentiation).

Google+ ra đời – đánh dấu chấm hết một giai đoạn mà Google chưa bao giờ thực sự thành công với SNS & social media. Đây là thành quả từ những bài học thất bại của Google như tôi đã bình luận ở trên. Càng có lí do để ngưỡng mộ Google, không phải chỉ bởi vì sản phẩm họ tạo ra, mà còn là triết lý “learning by failing“. Và vì họ phá vỡ được lời nguyền “too big to change“.

——————————

Nguồn ảnh: crazyengineers.com

Advertisements

Tại sao Apple từ bỏ đánh số phiên bản trong tên nhãn hiệu của iPad?

Tại sao Apple từ bỏ đánh số phiên bản trong đặt tên nhãn hiệu của iPad?

– Đại chúng nay đã đủ trưởng thành để nhận biết sự khác biệt (developed public awareness, large base of enthusiasts, brand advocates and loyal consumers)
– Đánh số cấp đầu cản trở sự mở rộng của nhãn hiệu iPad (brand stretching)
– Sự phân hoá của thị trường tablet (segmentalization)

Ví dụ dễ thấy là cách Apple từ bỏ đánh số phiên bản trong nhãn hiệu iPod:

– iPod tiền thế hệ 5 chỉ được gọi đơn giản là iPod Gen 1,2,3,4,5.
– Tuy nhiên sự phân hoá của thị trường music portable player tại thời điểm sau iPod thế hệ 5 đã đủ lớn và tạo ra các niche segments. Apple chuyển dòng iPod ban đầu thành iPod Classic, và tạo ra các dòng mới: Shuffle, Mini, Nano, Touch. Kể từ thời điểm đó, các phiên bản mới của những sản phẩm này chỉ đơn thuần được gọi là new iPod + (line title).
– Bằng loại bỏ đánh số, thay bằng sử dụng tên, Apple có thể phủ các ngách nhanh + thuận lợi hơn đối thủ, đánh được vào cả low-end + middle + hi-end.
– Sử dụng tên trong iPod làm cho khách hàng dễ nhận biết đặc điểm cái mình cần mua. Vd: Tôi dùng iPod Classic, nhưng khi tập thể dục sẽ dùng iPod Shuffle, hoặc khi cần những tính năng cao cấp hơn có thể mua thêm iPod Touch mà không cần phải tậu thêm iPhone.
– Apple có thể linh hoạt cắt bỏ các nhánh nếu thị trường declining hoặc obsolete mà không ảnh hưởng đến umbrella brand. Sự suy thoái của dòng iPod Classic là một ví dụ.
– Khai thác tốt nhất innovation opportunities cho mỗi dòng. Vd: Classic -> Mini, Shuffle -> Nano. Về nội tại, mỗi dòng này vẫn có thể phát triển tính năng độc lập với các dòng khác.

Brand 'Mac' và 'Macbook' của Apple cũng không hề sử dụng đánh số, mà sử dụng tên ngay từ đầu. Tương tự với iPad, quan điểm là rằng high-yield consumers có xu hướng mua sản phẩm mới nhất, hiện đại nhất, mua nhiều các sản phẩm liên quan. Có thể tóm gọn thành: iPad 1: dành cho low-end; iPad 2: dành cho middle, transition; 'new iPad': dành cho hi-end, và 7-in iPad dành cho phân khúc mới.

Vì sao tôi mất khoái cảm với Android?

1. Android = “reactively innovative”.

Từ khía cạnh innovation, nếu iOS là “proactively innovative”, thì Android là “reactively innovative”. Bản chất Android là công cụ cạnh tranh về giá và số lượng, hơn là chất lượng đột phá. Ra đời muộn hơn iOS một năm, Android có hai lựa chọn để cạnh tranh với iOS. Thứ nhất: Tạo ra khác biệt bằng đầu tư lớn vào R&D và chấp nhận tốn kém về thời gian (như Win 8 v. iOS). Thứ hai, ngay lập tức dẫn đầu về giá và số lượng, và chất lượng có thể tương đối kém hơn. Android theo cách thứ hai.

Apple tập trung iOS ở phạm vi nhỏ, trong môi trường có kiểm soát. Google bành trướng tối đa Android. Trong khi các mobile OS khác hầu hết tập trung trên kiến trúc ARM, Android có mặt hầu hết trên các kiến trúc CPU khác. Android mở rộng bằng cách: Tương thích với càng nhiều open standards, thiết bị (từ mobile, tablet, TV & embed devices), và nhà sản xuất. Sự bành trướng này khiến sự phát triển Android phát sinh nhiều mâu thuẫn và hướng phát triển; mất thời gian để quyết định và xử lý vấn đề. Với tôn chỉ làm hài lòng đám đông của Google, kết quả là không có sự đột phá cho Android.

Từ góc độ phân phối nguồn lực phát triển, sự khác biệt giữa Android và iOS chính là: crowdsourcing v. in-house R&D. So với mô hình của Apple, nguồn lực phát triển Android mở hơn, và số lượng có thể xem như vô hạn. Phép chia (Net-profit / Qui mô nguồn lực) cho thấy: 1 đơn vị nguồn lực của Apple tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với 1 đơn vị nguồn lực của Android. Trong một môi trường mở, không kiểm soát chặt chẽ, luôn chạy theo sự hài lòng số đông, và sự đóng góp của mỗi cá nhân trở nên nhỏ bé, thì đòn bẩy sáng tạo ở đâu? Đấy chính là những nguyên nhân khiến cho Linux không bật lên được ở consumer PC market.

Android luôn theo đuôi iOS. Mất 4-5 năm để Android đạt được giao diện touch trơn tru và ổn định như phiên bản đời đầu của iOS trong iPhone 3GS. Tuy nhiên, 50% thành công này là nhờ vào chip nhanh hơn, và nhiều RAM hơn. Giao diện chính của Android cũng ảnh hưởng nặng nề từ iOS. Đột phá duy nhất ở Android so với iOS có lẽ là NFC. Đó là lí do vì sao tôi nói sự sáng tạo, cải tiến ở Android chỉ đơn thuần là phản ứng theo sự thay đổi của iOS.

2. Android không có cơ hội tạo sự khác biệt.

Khi cơ hội tạo sự khác biệt không có, nghĩa là rất ít khả năng để Android dịch chuyển lên upmarket (thị trường cao cấp). Cũng có nghĩa là: rất ít cơ hội cho nhà sản xuất thu về profit margin cao hơn. Bạn có thể đáp trả rằng: Nếu Android đã tập trung vào cái niche giá rẻ, thì việc quái gì phải tiến lên cao cấp? Bởi vì tham lam thì không có giới hạn. Mặt khác, bản thân người tiêu dùng luôn hướng về những thứ tốt hơn, đẹp hơn, ngay cả khi họ không đủ tiền mua. Hơn nữa, sản phẩm công nghệ ở thị trường cao cấp không phải đơn giản là những thứ phù phiếm như thời trang hàng hiệu. Đó là những sản phẩm thiết kế đẹp, chất lượng tốt thực sự mạnh để tạo khác biệt. 10 năm trước, Nokia đặt ra chuẩn mực cho điện thoại ở thị trường cao cấp. Thì bây giờ là iPhone.

Vì sao Android không có cơ hội tạo sự khác biệt?

Cụ thể, lấy chiến lược sản phẩm của Nokia trong vòng 10 năm trước làm minh họa. Khi tôi dùng Nokia thời điểm đó: Về cơ bản, Nokia 8910 (upscale) và Nokia 1100 (downmarket) hầu như chung một nền tảng, chỉ khác biệt rõ nhất là chiếc vỏ Nokia 8910 cao cấp hơn. Đây là chiến lược tạo sự khác biệt rất cổ điển.

Sang thế kỷ 21, Nokia tiếp tục theo đuổi chiến lược này với hệ S60 ở dòng N và E – Hai dòng điện thoại có thể nói là flagship của Nokia. Đây là một trong những sai lầm “chết người” của Nokia. Khi người dùng Nokia đã đủ “trưởng thành”, và nhận ra sự giống nhau về nền tảng giữa dòng N và E, thì nhận thức về giá trị đối với điện thoại Nokia thay đổi. Và iPhone là “một mũi tên đã bắn chết luôn hai dòng N và E”. Không phải Nokia không nhận ra sai lầm này, bởi Nokia đã manh nha MeeGo nhưng thời điểm đã muộn.

Tuy nhiên, một chiến lược cổ điển khác mà Nokia đã đúng. Đó là phân chia điện thoại theo segment và mỗi segment có một hệ điều hành riêng. Điều này tạo ra sự khác biệt rõ ràng giữa dòng downmarket và upmarket của Nokia, không chỉ về cái vỏ mà còn về nền tảng.

Android đã học được gì từ Nokia? Android không học được cái gì hết.

Định vị của Android rất hỗn độn. Trước Gingerbread 2.3, HTC, Sony tung Android 2.x ở upmarket. Cũng phiên bản Android 2.x đó, Samsung tung ra ở downmarket. Coi như Android đã phạm phải bài học số (1) của Nokia. May mắn, khi phiên bản Android 3-4 ra mắt, các nhà sản xuất đã dồn phiên bản Android cũ vào downmarket, và đẩy Android 3-4 vào upmarket.

Tuy nhiên, nếu quan sát tổng thể thị trường Android bằng mô hình sản phẩm của Nokia, sẽ thấy Android vẫn đi đúng vào lỗi số (1) của Nokia. Tưởng tượng chỉ có một nhà sản xuất Android duy nhất, và những Sony, LG, Samsung, HTC, Motorola là main segment; dưới mỗi main segment có hàng loạt sub-segments. Khi HTC, Sony tung ra Xperia dùng Android 2.3, thì cùng lúc LG, Samsung tung ra giá rẻ hơn mà cũng dùng 2.3. Khi Sony, HTC tung ra Tablet S & Flyer; thì từ Samsung, LG cho đến những “kẻ vô danh” như Kaser, Visual Land, Coby cũng tung ra tablet tương đương với giá rẻ hơn (thậm chí là rẻ như bèo). Ngay cả đối với Sony và HTC – Hai brand tiêu biểu của dòng cao cấp, cho dù nổi tiếng với thiết kế thiết bị ấn tượng đến bao nhiêu đi nữa cũng không thể đẩy Android lên một thang giá trị mới.

Hệ quả là: Android dù ở thương hiệu nào, sản phẩm nào, và phiên bản nào thì trong nhận thức của người bán lẻ lẫn người tiêu dùng vẫn là Android phone và Android tablet. Chẳng hạn như ở Best Buy, mặc dù iPad cũng là tablet, nhưng người ta sẽ ghi rõ là “Tablets & iPad” – nghĩa là iPad là iPad, còn tablet là tablet, đó là hai thứ khác nhau.

Một “điều rủi” nữa là khi tên tuổi của Android gắn với Samsung, LG – hai thương hiệu rất “nổi danh” ở low & mid range, thì gần như Android hết cơ hội dịch chuyển lên phân khúc cao cấp hơn. Đây không chỉ đơn giản là market cannibalization, mà còn là lỗi cấu trúc trong chiếc lược sản phẩm. Và lỗi cấu trúc này của Android không thể sửa chữa được. Nokia hay Apple nếu có sai lầm vẫn có thể sửa chữa được bằng quyết định quản trị. Còn đối với Android, mỗi nhà sản xuất theo đuổi mục tiêu riêng và không có ràng buộc nào.

Steve Ballmer đúng – Android “bát nháo”. Và Nokia đúng khi không chọn Android.

Khi cầm trên tay một sản phẩm công nghệ mà sự khác biệt không có, và sự sáng tạo luôn ở vị trí bị động, thì chả trách sao mình vơi đi một nửa hứng thú, và khoái cảm thì ngày càng giảm dần.

My Social Networking Thoughts Pt. 3 (Final)

Sau phần 2 của “My SNS Thoughts”, tôi lưỡng lự không biết có nên viết tiếp hay không, và nếu viết thì sẽ phải viết cái gì. Rất may là sau 3 tháng tôi đã có câu trả lời cho phần 3. Tuy đó là một khoảng thời gian quá ngắn và không thể đưa ra một cái nhìn hoàn toàn về sự phát triển của những SNS; nhưng một số sự kiện đáng chú ý trong 3 tháng trở lại đây mà tôi nghĩ rằng chúng rất quan trọng cho hướng đi của những SNS sau này.

Khi vấn đề không còn nằm ở công nghệ


(Ning.com – Với slogan “Create Your Own Social Networks”)

Khi tôi nói: Tạo một SNS bây giờ cũng dễ như tạo một tài khoản Yahoo!. Có thể bạn sẽ nhếch mép cười, nhưng thật sự là bạn hoàn toàn có thể tạo riêng cho mình một SNS với mục đích cá nhân chỉ bằng vài bước đăng ký tại elggspaces.com, ning.com, hoặc tạo ra một mạng blog tại mu.wordpress.org.

Nhưng nếu bạn cần một framework để tạo ra một SNS với mục đích kinh doanh thì cũng có ngay những phần mềm SNS mã nguồn mở như elgg.org, dolphin (http://www.boonex.com/products/dolphin/), hoặc PeopleAggregator.net. Tất nhiên là có đủ những chức năng tối thiểu của một SNS như MySpace và bạn có thể phát triển thêm những chức năng mới.

Khoảng 2 năm trước, khi copy chức năng miniroom của Cyworld vào Forever122, tôi đứng trước 2 lựa chọn: thiết kế bằng Flash hay vẫn dùng DHTML như Cyworld? Tại thời điểm đấy, Flash 7 và AS 2.0 hoàn toàn có thể tạo ra một miniroom đầy đủ chức năng. Nhưng năm 99 thì Cyworld không có được những 2 lựa chọn như thế, họ chỉ có thể chọn 1 là DHTML. Thời điểm đấy, Flash vẫn chỉ mới bước đầu hỗ trợ ActionScript, và VRML đang ở giai đoạn thoái trào. Đó là câu chuyện chật vật về công nghệ của những năm về trước. Còn bây giờ? Chúng ta đang ở trong giai đoạn mà ta gọi là bội thực công nghệ. Chỉ riêng AJAX đã có hơn 10 thư viện khác nhau. Một năm trước, ta có thể trầm trồ trước OpenLaszlo (www.openlaszlo.org), nhưng bây giờ bạn sẽ có thể chọn Adobe Flex 2 với Apollo; nếu không thích thì Adobe vẫn có thể chiều lòng bạn với Flash + AS 3.0; nhưng Microsoft hiện đang kêu gào bạn đến với một Silverlight cách mạng “đa trình duyệt, đa hệ điều hành, tập hợp sức mạnh của hầu hết NNLT .NET và còn có cả Python, Ruby và PHP”. Bạn sẽ chọn công nghệ nào?

Nếu bạn vẫn còn hoài nghi, tôi sẽ cho bạn thêm 2 ví dụ nữa: Đó là SmugMug.com – Một dịch lưu trữ và chia sẻ ảnh tương tự FLICKR. Nhưng SmugMug lại là một dịch vụ có thu phí. Làm sao nó có thể sống được và vẫn sống tốt trong thời buổi này? Khi mà các sản phẩm tương tự đều FREE? Một trong những lí do quan trọng là SmugMug cố gắng giảm chi phí lưu trữ dữ liệu đến mức thấp nhất. SmugMug không có một server-farm mạnh mẽ như Flickr hay YouTube, trái lại, họ chọn Amazon S3 – một dịch vụ nhận lưu trữ dữ liệu giá thấp. Bằng cách đó, SmugMug có thể tiết kiệm được hàng trăm ngàn USD chi phí thiết lập-bảo trì hệ thống data-center của mình. Ví dụ thứ 2 là YouTube & những kẻ ăn theo của nó. Thay vì sử dụng công nghệ nén video đắt tiền như MotionDSP của Youtube, các SNS chia sẻ video ăn theo, đặc biệt là các site Trung Quốc sử dụng công nghệ rẻ tiền hơn dựa trên ffmpeg hoặc các giải pháp nội địa. Trong thời đại thừa mứa công nghệ mã nguồn mở và các đại gia công nghệ choảng nhau ỏm tỏi làm giảm giá bán công nghệ, bạn có thể tin rằng của rẻ không phải là của ôi.

Khi công nghệ chẳng còn là trung tâm nữa, thì việc một sản phẩm mới ra đời, nhất là các sản phẩm ra đời sau, lại càng không thể biện hộ rằng: Sản phẩm của chúng tôi đang ở pha đầu của chu kỳ sản phẩm thế nên thiếu vài ba tính năng cơ bản là điều tất nhiên. Đến lúc đấy lại phải móc thêm tiền đổ vào marketing. Kinh doanh MXH không phải như chuyện bán một cái máy giặt Electrolux và tự huyễn rằng 40 năm sau nó vẫn chạy tốt. Bởi nhẽ tuổi thọ của một sản phẩm Web 2.0 nói chung có mức “kịch trần” là 6-10 năm. Thị phần của Cyworld Hàn Quốc cũng đã đạt đến mức độ bão hòa. Nhưng trong thị trường cạnh tranh khốc liệt và ý tưởng thì không ngừng thay đổi xoành xoạch như thời trang, thật khó mà lạc quan với một sản phẩm web 2.0 dài đến 6-10 năm tại một thị trường duy nhất.

Tôi nghĩ cuộc chơi đầy rủi ro này cũng phần nào khiến các công ty Web 2.0 còn chưa mặn mà với việc “lên sàn”. Khi mà người ta vẫn còn hoài nghi về một vụ “sụp domino” của thời kỳ dotCOM liệu có thể tái diễn với Web2.0 hay không, thì việc tìm đại gia để núp bóng (như YouTube-Google, MySpace-NewsCorp, Cyworld-SKT) có vẻ là giải pháp an toàn hơn, và có lợi cho đôi bên.

Gần đây Cyworld Trung Quốc vừa loan báo một tin vui rằng con số người dùng đã đạt mức 3,5 triệu thành viên. Nhưng Cyworld-fan đừng vội mừng. Thực tế đó là con số đạt được sau 15 tháng hoạt động từ tháng 5/2005 đến 12/2006. Một điều khá mỉa mai là trong khi Trung Quốc đạt mức ~ 150 triệu người sử dụng internet thì đối thủ bản địa của Cyworld – chim cánh cụt QQ – cũng đớp gọn từng ấy người sử dụng dịch vụ IM. Tôi không có số liệu cụ thể về số người sử dụng dịch vụ Qzone của QQ nhưng tôi tin chắc rằng con số đó phải hơn 3,5 triệu rất nhiều. Không phải vì rằng QQ đẹp hơn, giàu tính năng hơn, nhưng QQ có cái lợi thế mà Cyworld TQ không thể có. Lợi thế đó không nằm ở công nghệ.

Ở VN, nếu thiếu 1 hoặc vài chức năng, hoặc có khiếm khuyết trong thiết kế, điều này tôi nghĩ cũng không thực sự to tát đến mức có thể quyết định đến sự sống còn của một SNS. Khi mà 80% người dùng SNS chưa có nhiều kinh nghiệm, và sự khoan dung của người dùng còn cao; thì việc thêm thắt những thứ tiểu tiết chưa phải vấn đề quan trọng. Chỉ có 20% advanced users còn lại mới thực sự xét nét đến 80% những gì mà một SNS có thể cung cấp.

Như vậy, bạn đã thấy rồi đấy, cái trung tâm của một SNS bây giờ là việc nó sẽ phát triển như thế nào dưới bàn tay của những người quản lý, nhất là nó được marketing như thế nào?


SNS = Social Network Service = Sharing N’ Self-defence (Chia sẻ và Tự vệ)

Cuộc đua giữa các SNS không đơn thuần là tranh giành vị thế độc tôn hay nuốt gọn thị trường. Đây là cuộc chơi chia sẻ giữa các SNS. Điều này tôi nghĩ bắt nguồn từ hành vi của một người sử dụng SNS. Một người không nhất thiết dùng độc nhất một SNS, họ có thể là thành viên của nhiều SNS, miễn là họ cảm thấy chi phí (thời gian+tiền bạc) bỏ ra là hợp lý, miễn là SNS có những tính năng đặc biệt thu hút họ. Chẳng hạn như một thành viên MySpace cũng có thể tự do sử dụng Cyworld hoặc Facebook. Nhưng tự vệ cũng rất quan trọng. Chẳng hạn như việc MySpace khóa những video từ Photobucket vậy.

Lợi thế của một SNS?

Tôi biết là có rất nhiều người muốn tham vọng tạo ra một SNS mạnh nhất VN. Nhưng một tham vọng không có cơ sở thì không khác gì “daydreaming”. Thậm chí, khi đã tham gia cuộc chơi, người chơi vẫn có thể bị lóa mắt bởi chiến thắng ban đầu hoặc sự tham gia quá dễ dàng. Hơn bao giờ hết, câu hỏi “Lợi thế của một SNS là gì” càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Như tôi đã nhắc ở trên: QQ thắng Cyworld ở Trung Quốc không phải là lợi thế công nghệ, mà là QQ có điều kiện tham gia cuộc chơi trước. Tôi đã có dịp thử dùng Qzone, quả thật phải nói là QQ không chỉ may mắn là kẻ đến trước mà còn là người biết nghĩ. Khi Cyworld vẫn còn beta-testing ở TQ thì QQ đã thay đổi minihome của họ sáng tạo hơn hẳn rất nhiều. Thú thật, mặc dù ngưỡng mộ Cyworld nhưng tôi thích Qzone (http://qzone.qq.com/) của QQ hơn.

Hãy nói về Việt Nam một chút.

Xét về clip.vn chẳng hạn, tôi không rõ câu slogan “Sharing happy moment” là do họ nghĩ ra một cách vô thức hay có ý thức. Nhưng câu slogan này gần gũi hơn với nhóm người sử dụng thích ghi lại những đoạn clip ngắn về bản thân, bạn bè, người yêu hay gia đình; rõ ràng là phù hợp với đặc điểm người VN. Hơn là hướng đến nhóm người sử dụng UCC (user created content) và nhóm người dùng vãng lai. Tôi nghĩ sẽ tốt hơn nếu clip.vn tập trung vào nhóm người dùng này.

Bên cạnh Yahoo!360, SNS có tính năng “hướng blogging” made in VN mà tôi ấn tượng nhất chính là mạng www.thehetre.vn. Hình thức của THT khá bài bản, có linh vật đại diện, tên hiệu cũng bao quát khá rộng. Giao diện gợi nhớ Opera, các chức năng blog chủ yếu đều có, và nhất là người dùng có thể kiểm soát thông tin cá nhân của mình khá chi tiết. www.thehetre.vn phù hợp cho cả đối tượng blog theo phong cách journal và diary. Điều không được ổn là cho đến nay www.thehetre.vn vẫn chưa có động thái quảng bá nào cụ thể. YBB thì giỏi phô trương thanh thế nhưng đặc điểm dịch vụ thì lại khá là mơ hồ. Điều này cũng dễ hiểu, bởi cả hai sản phẩm này đều xếp vào loại “sản phẩm sao chép”, mơ hồ trong việc xác định đâu là đối tượng của đối thủ và ngay cả đối với sản phẩm của mình. YBB có một lợi thế là cho phép người chơi những trò do VinaGame phát hành được đăng nhập bằng game account. Với tính năng này, tôi nghĩ YBB có thể tin tưởng là họ có thể thu hút được nhiều thành viên hơn.

Một điểm bất lợi của các SNS VN là đã để 360 đi quá sâu vào tâm trí người dùng. Bạn có thể chiếm đoạt thể xác, nhưng không thể lấy đi phần hồn. “Phần hồn” trong một SNS chính là những mối quan hệ. Đây không còn là thời đại của những ông mai bà mối và do đó càng sai lầm hơn nữa nếu một SNS “cố ép” người dùng tự tạo những mối quan hệ trong một môi trường mới. Không rõ là các dự án SNS ở VN trước khi triển khai thì đã có hoạt động thăm dò thị trường nào chưa, chứ tôi thì cảm thấy họ đang làm theo kiểu “vừa đi vừa dò”. Quả thật, đây không phải là một cách làm thông minh.

Localization – Đừng gieo hạt nhầm nơi

Mặc dù không chơi game nhưng tôi rất thích cái cách VinaGame Việt hóa các sản phẩm game của nước ngoài, gần như không có cảm giác đó là các game của Trung Quốc hay Hàn Quốc, mà thật sự rất Việt Nam. Cyworld VN cũng rất thành công khi biến từ “Gwansim Ilchon” trong Cyworld HQ thành “hàng xóm” với 4 thuộc tính: vừa lạ trong một SNS, vừa lại rất quen thuộc với người VN, vừa nghe vui vui thân thiện, vừa có tính đề cao cá nhân.

Yahoo! VN mang đến một Y!360 Việt Nam thì không hoàn toàn chỉ nghĩ đơn giản như một tay mơ rằng nó sẽ được Việt hóa giao diện, hoặc có dàn server đặt ngay tại VN vì thế sẽ nhanh hơn. Chẳng phải đâu, Cyworld Việt Nam được xây dựng bởi chính những cái đầu Việt, tinh thần Việt, không khác những game Võ Lâm Truyền Kỳ hay Con Đường Tơ Lụa. Y!360 cũng vậy thôi. Một ngày đẹp trời không xa lắm, Y!360 mỉm cười thân thiện với một chất giọng đặc sệt Việt Nam: “Tôi không chỉ mang đến cho bạn YIM Việt, một 360 đậm chất Việt mà còn cả một cộng đồng Việt, một 360 sạch sẽ không có những bài phản động, tệ nạn và 360 sẽ tuân thủ luật pháp VN, và đầy những hoạt động offline hấp dẫn“. Liệu bạn có trở lại không??? Đây là một giai đoạn khác, một giai đoạn mà khó ai còn giữ quan niệm ấu trĩ về một anh ngoại quốc đi gieo hạt nhầm nơi. Do đó không cần thiết phải đặt nặng vấn đề đó là một sản phẩm nước ngoài hay không. Bởi ai chiến thắng cũng xứng đáng cả.

(Sự xuất hiện của Y!360 trên website VietnamIdol sẽ báo hiệu điều gì?)

(Sau Trung Quốc, sẽ là Việt Nam?)

Tổng hợp lại một số phân tích trong cả 3 bài viết, tôi nghĩ một SNS sẽ có 4 giai đoạn phát triển và có thể khái quát như thế này (theo quan điểm chủ quan của tôi). Thực tế, không hẳn một SNS phải trải qua cả 4 giai đoạn, và thậm chí các giai đoạn có thể nằm chồng chéo lên nhau.

1) Thời kỳ đơn chức năng (hoặc chỉ tồn tại những chức năng tối thiểu)
Đây là thời kỳ sơ khai của SNS, một SNS chỉ tập trung vào những tính năng tối thiểu và cơ bản dựa trên hạ tầng sẵn có của mình.

2) Thời kỳ đa chức năng (có sự tham gia của dịch vụ ngoài)
Đây là thời kỳ mà một SNS tận dụng các chức năng của những dịch vụ ngoài để bù đắp cho sự thiếu hụt trong sản phẩm của mình. Đây cũng là giai đoạn mà có thể tóm gọn lại bằng công thức: SNS + Các nhà cung cấp dịch vụ ngoài = Thay đổi thói quen sử dụng internet của thành viên.

Chẳng hạn cộng đồng Ebay hoặc MySpace đã sử dụng Photobucket, Imageshack lưu trữ ảnh, sử dụng Slide.com để tạo slide, Youtube lưu trữ video và những dịch vụ ăn theo khác. Người sử dụng không chỉ đơn thuần sử dụng MySpace để duy trì quan hệ, mà còn phát sinh nhu cầu chia sẻ và thể hiện bản thân, cập nhật thông tin và đời sống bản thân nhanh, tiện lợi cũng như tối tân đến mức có thể.

3) Thời kỳ đa chức năng (loại bỏ sự ảnh hưởng của dịch vụ ngoài)
Đây là thời kỳ một SNS sẽ bắt đầu loại bỏ dần dần sự phụ thuộc vào các dịch vụ ngoài (thông qua quá trình đa dạng hóa dịch vụ mà tôi đã đề cập ), một SNS sẽ bắt tay xây dựng những giá trị mới hướng đến thành viên. Bởi đa dạng hóa dịch vụ trong SNS là cách để tồn tại lâu dài, thể hiện chiến lược lâu dài của nó.

MySpace đã bắt đầu chặn những video từ Photobucket. Và trong thời gian đến, không rõ là họ sẽ âm thầm chặn dịch vụ nào khi các tính năng của MySpace được hoàn thiện. Cũng như vậy với Photobucket, từ chia sẻ ảnh, họ đã có thêm slide, video sharing để giữ chân người dùng. Việc MySpace chặn video của Photobucket cũng không phải là một vấn đề lớn (vì người dùng MySpace chủ yếu sử dụng dịch vụ chia sẻ ảnh của Photobucket).

Cyworld thì thậm chí còn không cho người dùng embed Flash vào minihome, do đó muốn chia sẻ slide hoặc video, nghe nhạc đều phải thông qua các dịch vụ của Cyworld. QQ ban đầu còn cho phép người dùng hot-linking các file nhạc từ nơi khác, nhưng từ khi có QQ Music (http://music.qq.com) thì tiệt hẳn.

Đây là lúc mà các SNS bắt tay tạo giá trị cho thành viên, không chỉ mang đến cho họ ích lợi mà còn là công cụ để các thành viên tự phát triển SNS thành một trung tâm truyền thông xã hội.

4) Thời kỳ chuyển mình thành một trung tâm truyền thông xã hội (Social Media Center)
Vào thời kỳ này, một SNS sẽ trở thành một SMC. Thực tế, trong những giai đoạn trước, một SNS đã tồn tại những tính chất cơ bản của truyền thông xã hội (như: tính mở, tính tham gia, tính đối thoại, tính kết nối, tính cộng đồng). Thực ra, ý của tôi muốn nhấn mạnh ở đây là quyền lực, sự ảnh hưởng của một SNS đến đời sống trong thế giới thực.

Theo dõi YouTube hoặc MySpace, bạn có thể thấy là tình hình Iraq được cập nhật còn nhanh hơn CNN. Các chính trị gia của Mỹ đã sử dụng MySpace/YouTube làm công cụ hỗ trợ các cuộc tranh cử.
Ảnh hưởng chính trị của Cyworld Hàn Quốc cũng rất đáng kể ngay từ năm 1999-2000:
+ Chính phủ HQ đã phải ban hành Luật tài chính điện tử để quản lý hoạt động của những đồng tiền ảo. Mà trong đó, đồng Dotori của Cyworld (Ở Cyworld Việt Nam gọi là ACORN) là một trong những đồng tiền ảo mạnh nhất trong thế giới số ở HQ.
+ Sự sinh sôi nảy nở những diễn đàn chính trị và CLB nhà lãnh đạo trẻ ở HQ, mà CLB YLP (youngleadership.cyworld.com), Trung tâm công nhân di trú Suwon (smwc.cyworld.com) ở Cyworld là một số ví dụ.
+ Sự tham gia của các chính trị gia vào Cyworld để thu hút sự ủng hộ của giới trẻ. Cyworld cũng đã tạo riêng một thư mục chuyên giới thiệu những minihompy của các chính trị gia có đăng ký tài khoản trên CyworldHQ.

Thành thật mà nói, những SNS như MySpace giờ đây không còn đơn thuần là sân chơi nữa rồi. Ngay đến cả một giao diện “chíp hôi, trẻ con” như Cyworld cũng đã thấy lấp ló cái bóng chính trị.